原文：FirstRound Blog

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启动销售所需的三个框架

原文：https://review.firstround.com/the-three-frameworks-you-need-to-kick-start-sales

在创业的最初阶段，销售可能是一个谜。关于建立强大的销售平台或设计销售入职的明智建议是存在的，但当只是热情的创始人或销售人员在发布前招揽销售线索时，建议往往是含糊不清的，并沦为“去争取”的态度。这是对吸引早期客户的想法的热情，但这不是未经测试的增长策略的未知领域。

凭借十多年的创业销售经验， 惠特尼的销售 专长倒不如说是她最后的和中间的名字。销售方法的创造者，她支持那些需要经验丰富的销售经理的创始人。她目前是 TalentIQ的销售副总裁，但在一系列初创公司担任过销售领导职务。在瓦内洛，销售和她的团队在短短八周内达成了 200 项合作，包括诺德斯特龙、Urban Outfitters 和丝芙兰。在销售额领先的一年内，她帮助 SpringAhead 在 Inc 5000 排名中上升到第 567 位。在 TalentIQ，在不到八个月的时间里，销售部门已经创造了超过 130 万美元的预发布销售额。

如果你的创业公司仍在建立早期销售功能或记录第一笔交易，它必须以不同的方式销售。根据 Sales 的说法，初创公司需要更加重视他们的创始叙事，定制他们的客户故事，并将两者无缝集成到结构化的潜在客户推介中。在这里，她用一步一步、一分钟一分钟的格式来解构每个区域的练习。让我们开始吧。

没有顾客？从你的测试版用户那里拉。还没有？借鉴创业公司的起源故事。种子总会有的。

在通过创始人或客户故事创建用例之前，销售强调了早期创业公司销售的两个关键差异:目标客户和公司验证。对于前者，她表示，“初创公司的买家将不同于从微软、甲骨文(Oracle)或通用电气(ge)购买成熟企业产品的买家。作为一家初创公司，你通常向目标群体销售产品，包括早期采用者、创始人和有创业倾向的专家，他们可能来自小公司，也可能来自大型成熟机构。你在寻找有着非常特殊心态的人。你在寻找早期采用者，寻找新的、新鲜的方法来解决市场问题的人。这种心态伴随着较低的进入门槛，较高的宽恕门槛，以及随着你的公司找到自己的路，一个积极的反馈循环。这类客户购买产品是因为它具有创新性和与众不同，他们希望在其他人之前第一个发现并测试你的产品。”

当谈到公司验证时，在早期创业公司的销售职能有产品/市场匹配或付费客户之前，它有一个起源故事。“讲述创始人如何想出一个产品创意，以及他们从第一批客户那里得到的反馈。这种叙述是对一个公司和产品存在的确认，是每个公司都有的。放弃这些故事就等于忽略了你当初为什么决定创办一家公司，”Sales 说。“任何公司的成立都不可避免地与创始人首先面对和解决的挑战联系在一起。这部分内容经常被遗忘，但却是与顾客沟通的关键。”

比乔布斯走得更早的黑色高领毛衣。当他意识到字体是一件大事，以及这对第一批苹果用户意味着什么时，就在书法课上召唤他。

如何构建基于价值的创始人故事

在追求增长的过程中，早期的创始人常常忽略了他们这么做的最初原因——对于销售来说，这是一个严重的错误。“很多时候，年轻公司甚至不会谈论他们的创立故事；他们认为这不重要。sales 说:“他们将销售电话视为经典戏剧演绎中的推销——Glengarry Glen Ross独白——但销售实际上并不是这样，尤其是现在。“这就更复杂了。这是关于能够与人们和他们每天面临的挑战联系起来。如果有一个非常适合你的潜在客户，他们会分享你所面临的挑战——这是你最初迫切需要解决的问题，以至于你决定花费多年时间来缓解它。”

基于价值的创始人故事模板

以下练习旨在帮助讲述您的起源故事，向潜在客户传达共同点，并通过共同的棘手问题与潜在客户建立联系。这里有一个例子，以 Sales 现在的公司 TalentIQ 为模型:

我们的创始人肖恩三年前在大学里创办了他的第一家公司。他正在为一个应用程序寻找一名 Android 开发人员，并与一名招聘人员坐下来，概述了理想的候选人应该是什么样的。招聘人员说她会很快带着候选人回复他。肖恩很快了解到“不久”意味着“十天”当招聘人员发送候选人简介时，Sean 已经找到了自己的候选人，这意味着招聘人员失去了数千份业务。

他知道招聘人员是拿佣金的，他想知道为什么要花这么长时间来发送候选人。她向他展示了她的屏幕，屏幕上有 50 个标签，每个标签代表了候选人在线资料和工作经历的不同方面，以及在不同记录系统中的生活。他意识到招聘人员缺少一个获取关键、最新候选人信息的地方。通过进一步调查，他了解到大多数工作流管理工具都存在这种挑战。他们都不跟踪人，他们只是跟踪人的活动。在招聘人员、销售人员和营销人员日常使用的工作流管理工具中，没有一种简单的方法可以让一个人的在线个人和职业足迹保持最新。因此，他开发了 TalentIQ 。

这个例子可以抽象为这个基本模板:

【主题】【从前】【情况】【客户问题】。[客户]并意识到[问题的特征]。【成本】。【科目】学过【构思过程】。结果，【解】。

使用以下要点，通过模板创建您的基于价值的创始人故事:

**主语。谁是故事的主角？你、你的创始人、朋友、同事还是前雇主？**举例:我们的创始人/肖恩/何

**从前。**什么时候的事。这个时候发生了什么？举例:三年前在大学开了自己的第一家公司。

**情况。**设置舞台。描述一下场景。例子:他正在为一款应用寻找一名 Android 开发人员，他与一名招聘人员坐下来，概述了一名理想的候选人应该是什么样的。招聘人员说她会很快带着候选人回复他。

客户。描述你的目标市场或符合你当前前景的特征。示例:招聘人员/她

问题。描述问题。例子:肖恩很快了解到“不久”意味着“十天”

问题的特征。招聘人员是拿佣金的，他想知道为什么要花这么长时间。她向他展示了她的屏幕，屏幕上有 50 个标签，每个标签代表候选人在线资料和工作经历的不同方面——每个标签都存在于不同的记录系统中。他意识到招聘人员缺少一个获取关键、最新候选人信息的地方。

成本。这个问题如何转化为时间或金钱。当招聘人员把候选人简介发给肖恩的时候，他已经找到了自己的候选人，这意味着招聘人员失去了数千份业务。

**构思过程。**确定理解需求的过程，并假设解决需求的方法。例子:通过进一步调查，他了解到大多数工作流管理工具都存在这种挑战。他们都不跟踪人，他们只是跟踪人的活动。在招聘人员、销售人员和营销人员日常使用的工作流管理工具中，没有一种简单的方法可以让一个人的在线个人和职业足迹保持最新。

**解。**保持简短。这是关于你，而不是你做了什么。哒哒时刻！例子:结果他开了 TalentIQ 。

Whitney Sales

如何构建基于价值的客户故事

创始故事只是帮助你的潜在客户理解你的产品所解决的问题的第一步。然而，创始人的挑战并不总是每个人的——你的潜在客户可能能够更多地联系到另一个像她一样的客户的用例。“对于每一个你在早期与之交谈的客户，你都应该有一个吸引人的另一家公司的故事，像她一样，你解决了他们的问题，”Sales 说。“如果你只有一个客户，提取他们用例中与你的潜在客户最相关的元素。如果你还没有付费客户，那就使用测试版客户。如果客户不付款，这并不意味着你没有为他们提供价值；这只是一个理解价值是什么的问题。对于潜在客户来说，测试版客户的故事和付费客户的故事一样有价值。”

随着您将潜在客户转化为付费客户，您的用例数量和客户案例自然会增加。“在获得第一个用例后，下一个里程碑是有三到四个用例可供选择。对于您所追求的每个目标市场，您都希望有每个使用案例和客户案例可供参考。了解每个客户的独特属性，你的产品解决的问题，以及你的产品如何详细解决那个问题。寻找展现一系列客户属性的用例，例如规模、地区、行业或技术堆栈。Sales 说:“在你的故事中描绘出能引起潜在客户共鸣的独特标识符。

随着您的客户和潜在客户群的增长，按照前面提到的客户属性对您的客户案例进行细分。“在大约 20-40 次的销售对话中，你会对你的目标市场有更好的了解——以及精选的客户案例，这些案例阐述了每个市场问题的解决方案，”sales 说。“作为一家小公司，如果你每个季度都在构建一个客户用例，那你就做得很好。如果你每个月增加一个可靠的故事，你会做得非常好。每一个故事都代表了一个经过验证的市场用例，以及潜在的一组新目标客户。”

基于价值的客户案例模板

以下练习旨在通过使用客户示例，帮助您为潜在客户构建价值主张。“目标是与潜在客户的痛点相关联，以及您的产品或服务如何成功帮助了类似的公司。“基于价值的客户案例用于消除异议，为您的公司及其产品建立信誉，”Sales 说。“随着你的客户故事集的增长，我建议为你的每个客户群和产品或服务构建丰富的基于价值的客户故事。”

这里有一个例子:

我的一个客户，XYZ 可扩展性公司，也有同样的问题。当 I
会见其营销副总裁时，他们提到入职期间的取消率在过去三个月中增加了 12%。保留率下降，公司的声誉受损。他们认为这是入职期间的客户沟通问题。入职电子邮件没有针对用户在入职过程中的位置，导致点击率低、退订率高和最终取消。

我们实施了自动化行为电子邮件营销，并使 XYZ 可扩展性公司能够根据产品中的行为向客户发送电子邮件。这使得 XYZ 能够根据客户的具体入职路径向他们发送个性化的电子邮件。在我们实施自动化行为电子邮件营销两个月后，我们将转化时间减少了 30%，总体转化率提高了 63%，这为 XYZ 带来了 420 万英镑的收入。

这个例子可以抽象为这个基本模板:

我的一个客户[客户名称]，也符合同样的[资格标准]，也遇到了同样的问题。当我与他们的[标题]会面时，他们提到了[客户棘手问题的示例]。[附加细节]。

我们实施了[产品功能]，并使[客户名称]能够实现[该功能能实现什么]。[客户名称]看到了[可量化的结果]。

使用以下要点，通过模板创建基于价值的客户案例:

客户名称。谁是你最成功的客户之一？这可以是一个测试版用户，如果你没有客户。例子 : XYZ 可扩展性公司。

资格标准。有哪些独特的特征可以帮助您识别与该客户相似的其他客户？要有描述性，这样很容易识别配对。按行业、员工、阶段、技术堆栈、部门、公司规模、里程碑或团队规模划分。举例 : SaaS，50-200 员工，B 系列，垂直响应，SFDC，十个销售人员，CMO 到位，六人营销团队。

标题。你卖给了组织中的谁？谁面临的挑战最大？公司内的每个角色都会遇到不同的障碍。在整理您的价值主张时，您会希望看到这些内容。例如:营销副总裁，负责品牌推广和销售线索转化率。

客户痛点示例。在您的解决方案之前，客户的痛点是什么？这些棘手问题对他们的业务意味着什么？例:在过去的三个月里，入职期间的取消率增加了 12%。保留率下降，公司的声誉受损。

附加细节。使用丰富的描述性语言来描述客户示例。突出与潜在客户的棘手问题相关的细节。示例:入职电子邮件没有针对用户在入职流程中的位置，导致点击率低、退订率高以及最终被取消。

**产品特性。**设计了哪些产品特性来应对这一挑战？示例:自动化行为电子邮件营销。

该功能能带来什么(好处)。该功能具体如何解决客户的挑战？示例:根据产品中的行为向客户发送电子邮件。根据客户的具体入职路径向他们发送个性化电子邮件。

可量化的结果。您有哪些统计验证来确认您的解决方案解决了客户描述的棘手问题？示例:在我们实施自动化行为电子邮件营销两个月后，我们减少了 30%的转化时间，整体转化率提高了 63%，这为 XYZ 带来了 420 万英镑的收入。

将创始和客户故事融入销售

早期创业故事——那些属于创始人和第一批客户的故事——只是构成介绍性销售对话的更大机器的一部分。大多数销售流程都强调提出正确的问题，这是获得转化潜在客户所需信息的关键。

然而，当你的问题产生问题和答案时，潜在客户就取得了进展。换句话说，来自潜在客户的最有价值的输入可能是他们的问题。“问题不仅意味着客户参与其中，还意味着传递以流程或价值为导向的反馈。他们正在研究如何与你一起对你的产品做出决定。如果他们在问问题，那就是有东西着陆了。这是一个好迹象，”Sales 说。“如果他们询问另一位客户，你的例子可能不够贴切，这是一个信号，表明要改变策略，更深入地挖掘他们的痛点。许多人忽略了反对是件好事这一事实。这是客户告诉你他们在购买你的产品时将面临的挑战。如果您发现有些事情仍然没有着落，请提出另一个问题，并找到另一个用例来引导对话。不要勉强。”

以下是该流程的概述:

创始人和早期客户故事的元素是贯穿整个销售宣传的垂直主题，但集中在谈话的前半部分，以尽早建立可信度并打开潜在客户。以下是如何融入这些故事并构建一个有效的销售拜访:

像人一样交流并引导对话(5-10 分钟)

咯咯地笑着开始 (1-3 分钟)

目标:产生共鸣——或者更好——大笑。

如何做:试着引用一些你对公司、市场或行业的了解。谈一谈相互间的联系。分享一些最近发生的事情或者你的感受，比如喝了太多咖啡。自嘲或者正面的体验都是比较靠谱的选择。把自己变成人类。

提示:“如果可能的话，我喜欢从笑声开始。笑声建立——或恢复——一种积极的情绪氛围和两个人之间的联系感。“这实际上迫使两个人在彼此的陪伴下享受快乐，”Sales 说。

简洁地介绍(2 分钟)

目标:给出上下文并控制对话。

如何:提及你是如何被联系上的。给出你的名字，头衔和一些关于你自己的信息。求姓名，职称，职责。如果你的同事参与，介绍团队成员。确认可以为对话分配多少时间，并感谢他们抽出时间。

提示:“记下通话中谁提出了问题，以及他们提出了什么问题。“如果对话中有多人，记下他们之间的互动，”Sales 说。“尝试确定组织的管理风格。这将告诉你一个公司或团队将如何对一个产品做出决定，以及你在一个组织中实际上需要向谁销售。决策是自上而下、通过共识、由执行委员会还是以其他方式做出的。”

断言议程 (2 分钟)

目标:了解他们的 ______，并讨论你如何帮助他们。如果有合适的话，就列出接下来的步骤。

如何:为何时应该提问设定一个结构。他们应该在谈话过程中随机应变，还是在最后留有提问的时间？是讨论还是推销？始终暂停，询问与电话结构相关的问题。询问他们此次通话的目标，以及他们希望确保涵盖哪些内容。

提示:在一个例子中，这些信息是如何汇集在一起的:“我今天开会的目的是很好地了解你目前是如何做 _____。然后讨论我们如何帮助您解决 _____ 问题，如果合适，我们可以讨论下一步。听起来像个计划吗？太好了。你今天想要报道什么吗？我想请求我们把这变成一次讨论而不是一次推销。我喜欢听自己说话，但你的问题对我来说更重要。如果您有任何想要深入研究的领域，请随时打断。”

评估适合度、巩固可信度并确定价值(20-30 分钟)

提供资格确认问题和答案(5-15 分钟)

目标:确定一个潜在客户是否是你的好客户。

如何:提出基于价值的问题(VBQ)，给出基于价值的回答(VBR)。您的 VBQs 应该收集您需要了解的关于客户的信息，以了解他们是否是您的好客户。换句话说，你需要知道什么来确定一个能引起潜在客户共鸣的客户案例研究？你想在这里保持两到三个问题，所以让他们有价值。设计你的 VBR 来分享你的行业知识，教育潜在客户并建立信誉。

提示:“在你的 VBR 中随意提及一个竞争对手是激起好奇心和吸引客户的好方法。Sales 说:“统计数据也是引导潜在客户思考和解决问题的有效方法。

用故事证明(2-3 分钟)

目标:通过他人的经历建立信誉。

如何:举出一个相关的客户故事(如上所述)，为潜在客户建立投资回报。如果你有一个以上的故事，从你的分类故事库中提取，这些故事按照行业、客户名称、问题、技术堆栈等进行分类，以便最大限度地增加关联性。将故事与您在合格 VBQs 中发现的棘手问题联系起来。如果你还没有付费或测试客户，使用你的创始故事或客户发现对话。

提示:“通过使用客户的例子来处理潜在客户的异议或担忧。下面是一个模板化的回答:“这实际上是我们经常听到的事情。______ 也有同样的担忧。_______ 是我们为他们解决问题的方式。"

转向数值(5-15 分钟)

目标:深入挖掘客户的痛点。

如何做:最多问三个 vbq 来回答以下问题:你需要了解客户的哪些方面才能知道你为客户提供的投资回报？要为客户组织一个清晰的使用案例，您需要知道什么？在您的 VBR 中，对客户的痛苦感同身受。将这些问题与相关的客户示例和统计数据放在一起。

提示:“VBRs 不是音高。销售人员说:“他们应该关注客户的痛点，让客户了解市场趋势，并理解你的产品为客户解决的问题。

构建一个用例(2-5 分钟)

目标:确认你能帮助他们，并表达如何帮助。

如何做:如果可以的话，将你从 VBQs 中了解到的适用于潜在客户的产品的关键优势，放回投资回报计算中。使用客户对其问题的描述，找出她用来描述其棘手问题的关键词。阐明你的产品对他们的业务意味着什么。暂停提问。

提示:“简洁明了。如果你在做演示，展示适合他们需求的产品的具体方面。你不需要展示整个产品，除非他们需要看到它的整体。这不是展示和讲述，”销售人员说。“如果你的产品价格较高，在所有利益相关者都到场之前，不要进行演示。避免使用你的产品或套牌作为销售对话的支撑。如果你不知道产品会给客户带来什么好处，那就默认提问。”

绘制成交图(10 分钟以上)

解读他们是否以及如何决定(5 分钟以上)

目标:评估他们是否能行动。提出异议和担忧。了解他们的决策过程。

How :记住这个缩写“BANT”，它代表 B udget，Aauthority， N eeds 和 T imeline。它比所有的销售缩略语都耐用，因为它很管用。对于预算，提问:“作为一个团队，你通常如何评估这样的工具？您的潜在客户是否有相应的资源和预算？”对于权威，你知道谁在打电话以及他们的角色，但是仍然要问:“还有其他人需要看产品或者需要参与决策过程吗？”了解他们的角色以及他们关注的原因。对于需求，您应该已经在会议的这一点上确定了。对于时间线，询问:“您以前购买过这样的工具吗？过程是怎样的？”记得询问任何可能延长或影响销售流程的法律或采购流程。

提示:销售人员说:“当你觉得自己完全理解通话后他们那边发生了什么——如果他们在通话中没有购买——重复你所学到的东西，并确认它是正确的。

钉下下一步 (5+分钟)

目标:如果你在对话中没有完成交易，向他们和你阐明接下来的步骤。

如何:明确说出你的待办事项，确认他们的作业。你应该知道当你结束谈话时会发生什么。

提示:“如果可能的话，在结束谈话之前，安排下一次会议，并预览一下会议议程。这就在下一次会议之前建立了一个隐含的截止日期，”Sales 说。

如果问对了问题，你的客户会告诉你所有你需要知道的事情，以便向他们推销。

刚开始做销售的创始人，应该把自己的故事看做第一个客户故事。他们不仅发现了一个有意义的问题，而且亲自采取行动去解决它。有了这个共同的问题，就形成了通向潜在客户的桥梁，创始人可以跨过这座桥梁提供解决方案。早期阶段的创始人和销售人员必须毫不掩饰地接触创始人的故事，直到他们从早期客户那里收集用例。具有绿色销售职能的创业公司应该通过销售练习来创建两个故事的版本。创建后，团队可以将这些叙述整合到她概述的结构化销售拜访中。

“创业者被未来所吸引，提前 20 步思考。所以他们很容易让过去的故事淡去。但是他们可以也应该使用它们。作为一名创始人，每个企业家都有自己的创业故事，并且都利用了这个故事。创始人用这些故事做的第一笔生意是卖给他们自己。然后，他们用它们来雇佣团队、筹集资金和吸引测试客户，”Sales 说。”这是一位创始人必须向其组织中的第一批销售人员传达的同样的故事。这些模板应该有助于明确起源故事，并将早期冠军转化为客户。当这些练习使销售人员能够引导创始人和客户的叙述时，规模就产生了。与其他资源不同，这些故事在传播时不会被稀释。它们是初创公司最通用、最持久的资产。”

贵公司不能犯的三个基础架构错误

原文：https://review.firstround.com/the-three-infrastructure-mistakes-your-company-must-not-make

1992 年 阿维·弗里德曼 准备从天普大学毕业的时候，在费城根本买不到互联网服务。字面上。如果你想给某人汇钱去注册一个拨号账户，没有人可以汇钱给你。但是弗里德曼已经在运行公共访问 Unix 机器，并让他认识的人登录。所以他决定将他个人的挫折转化为一家公司，为该地区的每个人提供拨号上网服务。

他想，“嗯，不会那么难吧。我会买一个商业的 24-7 互联网接入链接，并添加一些调制解调器。”不久之后，弗里德曼创立了费城第一家 ISP。早期的经历对他大有裨益。Netaxs 和许多类似的互联网服务提供商建立了商业互联网，催生了一个人的社区，他们现在运行着世界上一些最大的企业、网络、云和服务提供商基础设施。

从那以后，弗里德曼在网络世界中一路走来。他为全球主干网提供商 AboveNet(现在是 Zayo 的一部分)管理工程；在 Akamai 待了 10 年，经营网络集团，创建专注基础设施的服务；然后担任托管和云公司 ServerCentral 的 CTO。两年半前，他创立了 Kentik 让公司完全了解其网络流量、性能和安全性。他见证了 100 多家初创公司扩展基础设施，是我们所能找到的关于技术基础设施的最佳建议来源之一。

在这篇独家文章中，弗里德曼分享了初创公司在设置系统时犯的三个最大的错误(通常会导致公司倒闭:

他们把自己关在云监狱里。

他们被“潮人工具”所吸引。

它们不是为可监控性而设计的。

但是如果你在工作的地方发现了这些症状，不要担心。如果你在建立自己的公司时意识到这些陷阱，就有可能避免它们。

欢迎来到云监狱

“这是一个我一遍又一遍看到的故事:一家初创公司获得了 25 万美元的信贷，用于在云上建立他们的基础设施。太牛逼了。太美了。弗里德曼说:“开始时每月只有 2 万美元。“但后来他们增长了，变成了 5 万美元，然后是每月 10 万美元。突然，他们没有信用了。它涨到 15 万美元，20 万美元。这时他们的董事会突然出现，说，“等等，等等，发生了什么事？”“人应该是你最大的成本，而你却把这一切都倾注到云上！”因此，这家初创公司绞尽脑汁，挤来挤去，直到他们的月收入降至 8 万美元——优化他们的数据库即服务使用，购买现场或预留实例，调整其实例类型，跟踪并删除未使用的对象和块存储。过了一段时间，他们达到了硬包装的 80，000 美元以上，并且还在增长——没有进一步轻松优化的空间。"

如果他们想以他们和董事会希望的速度增长，他们将很快回到并超过高水位——他们对此无能为力。他们很难负担起维持业务所需的基础设施，尤其是在 2016 年，人们越来越关注利润和单位经济。

举个例子，五年前，一家做视频编码和流媒体的公司带着 30 万美元/月的价格来到弗里德曼。他们手中的账单越来越多，这导致了负利润——他们增长越快，亏损越快。他帮助他们将 500TB 和 10gb/秒的流从他们的公共云提供商迁移到他们自己的基础架构，并在此过程中将他们的账单降低到每月 10 万美元以下。，包括知道如何处理物理基础设施和路由器的员工。如今，他们每月花费 25 万美元。基础设施和带宽，估计他们的 Amazon 账单将超过每月 1，000，000 美元。

他们在经历磨难后说的话很关键:“伙计，我们希望我们事先花时间自己运行至少一些基础设施，这样我们就不会被困住了——并且一旦我们扩大规模，就有能力更容易地迁移。”用现代的术语来说，他们更喜欢运行一些基于云的基础设施和他们自己的服务器的“混合体”——或者至少是一个多云系统。

每个人都希望能够回到过去，告诉自己使用云来发展，但不要束缚于任何一个提供商。

“云监狱正在觉醒，发现你在基础设施上花费了太多的钱，并且完全依赖于你的云提供商，”Freedman 说。“一旦发生这种情况，就不容易转换了。您正在使用他们特定的服务和环境。您已经迷上了他们为您做的事情，迁移可能会非常困难和昂贵。”

例如，亚马逊(他选择它只是因为它是行业领导者)有许多令人上瘾的属性。它使得像用户身份这样的事情变得很容易。认证。排队。电子邮件。通知。无缝数据库。这些都是轻量级的服务，可以节省你很多时间，但前提是你使用 AWS。神奇的是(对亚马逊而言),尽管存储和带宽成本不断上升，但它们阻止了人们迁移。亚马逊的顾客无法想象没有这些福利的生活。

“醒醒！他说:“你的董事会打电话来问你，为什么你的毛利率从来没有超过 40%，为什么你在基础设施上的支出超过了开发商。”“你解释说，事物应该以对数的形式增长。成本应该会随着增长而下降，但事实并非如此。”尤其是在今天的风险投资市场，这种令人困惑的借口是行不通的。

对于其收入依赖于互联网上的位交付的公司来说，以混合或多云模式运行以能够控制和确保出色的客户体验变得至关重要。现代网络性能管理工具可以检测和查明导致用户性能下降的拥塞，但云提供商通常不愿意调查或修复流量交付的远程“互联网中”问题。

这一点，甚至超过成本，已经成为 Freedman 看到的数十家公司迁移其系统中面向用户部分的驱动力。这一趋势在 SaaS 世界尤为明显，在那里，客户成功和用户体验不仅是更新和保留的核心驱动力，也是收入增长的核心驱动力。

那么，你应该怎么做呢？

“你要睁大眼睛进入基础设施，要知道云并不总是更便宜或更高效，”Freedman 说。“就像您有(或应该有)一个灾难恢复计划或安全应急计划一样，知道当您达到一定规模，由于成本或性能原因无法在云中运行所有内容时，您该怎么办。至少要知道如何运行自己的一些基础设施，并雇佣对这些选项有一定了解和经验的早期团队成员。”

他的意思不是买一栋楼，安装冷却器和机架。他的意思是租赁他人运营的现有设施中的托管空间，以及购买或租赁服务器和路由器。对于许多初创企业基础架构中常见的非爆发式工作负载，尤其是“单调增加”的工作负载，这在规模上仍然更具成本效益。

你越早开始考虑这个问题越好。如果你能成功，开始运行多云平台，建立一个小型基础设施，交叉连接到你的云提供商。

弗里德曼身体力行。例如，他成立 2.5 年的公司 Kentik 从未将生产工作负载放在公共云上。在 Equinix 设施中运行，管理数 Pb 的存储，并为 100 家公司分析流量，他们的带宽和托管账单以及设备折旧成本都是大约每月 20，000 美元。作为一家成立 2.5 年的数据分析公司，他们的毛利率超过 50%，并且还在不断增长，包括运营人员，因为他们决定完全跳过公共云来处理生产工作负载。

“当你决定运行自己的入门基础设施时，你每个月在空间、电力和带宽上的花费不到 1 万美元，”他说。“当然，您可能从 50，000 美元开始，然后增长到 300-500，000 美元的一次性设备采购。但相对于云计算、存储和带宽而言，这实际上仍然很低，以至于现在您可以很早就雇佣员工来管理您的基础架构。”

在专用基础设施中运行实际的服务器也容易得多。虽然这在 10 年前还是一件新奇的事情，但现在大多数运营团队“将服务器视为牛，而不是宠物”，并且可以使用配置管理系统灵活地部署应用程序，如 【厨师】木偶盐 或 Ansible ，或者通过容器化和容器编排系统。

**员工与众不同。**早期雇佣的三到五个人就可以同时运行云和专用基础架构，而同一个团队通常可以运行一个比他们开始时大 10 倍的系统。它极大地促进了规模的扩大。“尽快雇用一名上校…一位基础架构上校，他有运行混合的丰富历史，至少有一些云和一些物理基础架构。这样，当你的成本增加时，会有一个聪明的人在看着你，他们会知道什么时候扣动扳机，朝着正确的方向做出改变。在值得你早期投资的东西清单上，这是第一位的。”

关于公共(基于虚拟化的)云迁移的最后一个技巧是:“对于持续运行的特别是存储密集型的工作负载，考虑‘裸机’云和专用服务器提供商，如 SoftLayer 、 LeaseWeb 、 OVH 、 数据包 等，”弗里德曼说。“特别是如果您资金紧张，或者不需要或不想运行自己的网络来控制或提高性能。”

你怎么知道你可能要去云监狱？

弗里德曼建议初创公司观察以下指标，以衡量它们是否可能正在接近危险地带:

合计您的账单中与“永远在线”和“稳定状态”或不断增长的工作负载相关的部分。当这些项目超过每月 100，000 美元时。马克，你可能会比你预期的更早到达临界点。

观察除基本计算、网络和存储之外，您从云提供商处购买了多少基础设施服务。特别是身份验证、负载平衡、SQL 和 NoSQL 服务。你有其他选择吗？如果时机成熟，您现在购买的服务是否可以通过直接连接到您自己的基础设施来正常工作？

监控当前提供商无法或不愿解决的网络性能问题，例如某些地区或互联网提供商的数据包丢失和低吞吐量。如果您不能通过使用 CDNs 和 SD-WAN 加速服务来解决这些问题，这就是一个危险信号。对于许多 SaaS 和网络公司来说，性能成为运行多云或至少一些专用基础设施的关键驱动因素，他们可以对这些基础设施进行性能负载平衡。

如果你已经被困在云监狱了怎么办？

解决方案回到了员工身上。如果你还没有，准备雇佣几个了解剧本的“基础设施运营”人员——他们以前运营过基础设施。他们会打电话给 Equinix 、 CyrusOne 、 Switch 或类似的提供商，获得主机代管柜或机柜，提供带宽，并选择、订购和安装服务器。从零开始，这可能是一个 6 到 12 个月的过程，尤其是如果有数 Pb 的数据要移动，或者公司的收入快速增长。

但弗里德曼也看到它在 2 到 3 个月内完成，尽管有大量“紧急工程”的帮助。或者，如果您的占地面积较小或控制需求较低，他们可能会跳过专用网络/主机托管，而只是从添加一些专用服务器或“裸机云”开始。

Freedman 亲眼目睹了 30 家网络公司经历这种类型的转变，其中大多数都有 3 到 5 名核心人员负责网络和物理服务器管理。好消息是，只要你有跑道，就有可能在公共云费用开始把你生吞活剥的时候挖出来。

如果你花了很多钱，不确定你能否通过当前的云使用获得巨大的毛利润，但又招不到基础设施呆子员工，不要绝望。“网络社区非常开放，人们通常乐于社交和提供帮助，”弗里德曼说。“去参加 NANOG 、 RIPE 、杏，或者你当地的社交聚会或会议。建立联系，提出问题，你通常可以找到可以帮助你分析和规划基础设施的人。”

外卖

重要的是，Freedman 并不是说创业公司不应该一开始就使用云计算——尤其是当你得到风险投资支持时，可以获得信用额度。

对于创业和处理突发工作负载来说，云是一种非常棒的、节省资本的方式。你只需要知道突破点在哪里。

当您打包好稳定状态的工作负载后，您的云账单已经达到每月几十万，并且还在以数万的速度定期增长，但这可能已经太晚了。在这个里程碑之前，您需要更多地转换到您自己的基础设施上。

“人们会迷失方向，因为他们不在乎效率何时会降低 100 万或 200 万美元/年。但它可能会悄悄靠近你，成为你整个公司的生存威胁，决定你是赚钱还是获得更多资金，还是一败涂地。那时，人们希望他们能更早地考虑这个问题。”

爱上时尚工具

“人们喜欢新工具。弗里德曼说:“他们听说一家‘令人印象深刻’的网络公司开发了一种技术基础设施工具来解决一个特定的问题，他们必须尝试一下，因为这听起来既方便又省时，而且时髦。”“我们在肯蒂克上当了。我们看到了解决特定分布式系统问题的东西，然后说，‘哦，看起来不错——我们一直想要这样的东西！’幸运的是，它只花费了我们大量的时间和内部痛苦，但没有导致用户可见的停机。“其他公司就没这么幸运了。

即使是世界上最聪明的人也会厌倦反复使用同样的东西。他们总是想要能够大规模解决问题的新工具。

“如果你决定使用你在黑客新闻上看到的‘新热点’,记住这一点:它可能是在完全适合它的情况下以其最好的方式展示的。因此，只有给它完全相同的输入，期望完全相同的输出，并在完全相同的应用中使用它，它才能工作，”弗里德曼说。“如果任何东西偏离了它的一个令人敬畏的用例——这显然是它的制造者使用它的方式——它很可能会崩溃。”

大约一年前，Kentik 开始使用为服务发现开发的系统进行监控。但它实际上从未被设计成他们开始使用时的规模。当旨在将基础架构粘合在一起的系统开始导致微中断时，他们的运营团队一年中每周要花费 5 到 10 个小时来浪费时间。最终他们离开了这里。他见过许多公司在工具和组件导致更严重的停机时进行紧急迁移。

如果你在黑客新闻上发现了这个工具，而且它还不到 18 个月——“危险，威尔·罗宾逊！”

弗里德曼在这个问题上的一个最重要的建议是:当涉及到基础设施组件时，尽可能保持简单。(并保持适度的怀疑态度。)“当涉及到您的基础架构时，尤其是将所有东西粘合在一起的核心组件(存储、负载平衡、服务发现)，您真的需要使用本身不会引起问题的东西。您的应用程序和组件的其余部分可能已经有足够多的问题了。”

那么，你应该怎么做呢？

作为一名高管，如果你看到你的团队被一个时髦的工具所诱惑，你需要暂停一下，并问:“我们试图解决的问题到底有多大？”你可以用这些问题来衡量你的感受:

你愿意做出多大的取舍？

你愿意冒多大的风险？能亏吗？时间？顾客？

你必须为组件或工具的开发做出贡献吗？你能负担得起一个兼职工人或更多的人来开发一个组件到不同规模的工作吗？

这个组件有多成熟，对于您正在运行的应用程序类型来说，它是否正在使用？

你有什么证据证明这个工具在各种情况下都是稳定的？

如果该工具运行良好，它可以节省多少时间和精力？

这是不是一个你最终必须自己编写的工具或组件，因为其他当前的选择是如此痛苦？

你能找到记录了失败模式的人吗？尤其是如果没有的话，你有时间自己投资去搞清楚这些问题，以及脆弱性和恢复路径吗？

几乎总是，这个挑战会阻止你使用新工具。然而，有三个条件(理想的组合)可以证明使用实验组件的合理性:

您可以在基础设施的每个其他方面使用理解、测试和可靠的组件。

你需要解决一个会因为成本或可用性而让你出局的问题。(也就是说，为了生存，你需要组件可能提供的快速规模或经济性。)

您有一个无法解决的问题，而这个问题是您的客户或用户体验的核心——在这种情况下，成为一个新兴工具的开发社区的一部分可能比从头开始构建更便宜。

在后两种情况下，更昂贵的选择是不要用工具做实验。但除非孤注一掷，否则这通常是个错误。

最好的操作员不会使用一个部件，除非他们知道它是如何损坏的。

“每个组件都有缺陷，”弗里德曼说。“除非你有这方面的经验，尤其是如果它处于活跃的开发阶段，并且其中一些开发人员不是你的内部人员，否则你就没有安全网。”

最好的防御之一是提醒自己风险有多大。

Freedman 说:“我见过许多公司因为基础架构层的多重不稳定性而出现 3 天的停机，而这些基础架构层本应把所有其他东西都粘在一起。

当然，它可能是可修复的，但是当你的世界因此着火时，那就不仅仅是痛苦了。常见的反应是去掉有问题的组件，这将带来它自己的后果。他见过初创公司——尤其是那些使用未经测试的存储系统的公司——丢失关键的基础设施元数据，更糟糕的是:客户数据。这是大多数人无法挽回的背信弃义。他建议，对存储组件要格外小心。

“如果你是一家初创公司的创始人，召集你的领导层开会。当涉及到工具时，在门口检查宗教和乐趣，并发誓检查和平衡彼此关于使用什么组件的决定。”以上问题互相请教，不要妥协。

当你的公司稍微大一点的时候，创建一个“架构评审委员会”也是有帮助的——本质上，是一群聪明的、见多识广的人，他们将批准新组件的使用。这是 Akamai 擅长的事情。

“我在‘拱门板’的两边——提交设计以供审查，并一度代表网络架构。弗里德曼说:“董事会的功能就像一个好律师为首席执行官做的那样。“他们询问了所有细节，并给了我他们的判断，指出了风险，指出了选择和先例。它帮助每个人避免了一些糟糕的决定。至少，这种过程迫使人们不仅围绕系统和组件架构，而且围绕采用新的外部工具和组件进行明确的讨论。”

Freedman at Kentik HQ.

可监控性设计

“测试优先的开发”已经成为现代的口头禅这有很多很好的理由。如果你对某个东西理解不够好，不能测试它，你可能不应该写那个代码。但是弗里德曼提出了一个略有不同的论点:

他说:“不要首先只考虑你的测试能力，你还必须考虑你的监控能力。“如果您不知道该组件将如何与基础架构的其余部分结合运行，或者不知道如何放置您需要的工具，那么放置该组件可能会很危险。”

测试通常指的是单元测试，单元测试关注的是孤立的组件。但很多时候，当事情变糟时，这是动态系统中事物如何相互作用的意外后果——而不是事物如何自行运转。

在构建之前，您必须考虑所有可能的交互，以及仪器(让您能够看到那些交互)将会是什么样子。尤其是在分布式系统中，问题往往出现在远离触发“涟漪”效应的实际根本原因的地方，从而导致您所看到的症状。

当复杂系统出现问题时，通常是因为某个组件给出了一个延迟的答案，或者一个稍微不正确的答案，造成了级联问题，这样用户面临的性能问题就会出现在与其根本原因不同的地方。这是那种适当的仪器可以快速确定的事情。

Freedman 在初创公司和大规模项目中都见过复杂的仪器工作。在 Akamai，开发人员首先被鼓励，然后被迫在每个基础设施组件中编写代码，然后他们(和基础设施经理)可以随时查询以了解发生了什么。这已经足够好了，开发人员很少需要登录机器进行调试，这可能会导致安全、性能和规模问题。然而，关键是对这种工具要积极主动——特别是在组件之间的接口上。追溯需要更长的时间。

“思考一个组件如何在分布式系统中工作的严谨态度是非常有益的，”弗里德曼说。“内置主动式或反应式仪器有助于跨越单元测试的限制，即认为组件工作是因为您测试了预期的输入并获得了预期的输出。”

监控的想法是不革命的。但是大多数人在设计时没有考虑到可监控性。

“在 Kentik 之前，我在运营 readnews，这是一家新闻组公司，其系统在全球 4 个地方运行，有 8 种不同的软件组件，人们全天候使用，”Freedman 说。“最终，我们对这些组件进行了检测，以令人作呕的细节报告它们的运行情况，以及它们提供给——并从中获得服务——的组件的运行情况。在此之前，调试一个性能问题平均需要几天时间，而且经常会出现我们根本没有数据可调试的问题。”

Readnews 在其所有组件中添加了两种特定类型的仪器:

对系统中完成的每项工作跟踪用户和唯一的事务 ID，并将这些元素嵌入到日志数据中。

将网络性能数据添加到每个事务中(包括内部事务和面向互联网的事务)。

最好的情况是让每个组件将它们的详细日志传送给您，并建立一个单独的系统来关联它们。“在 usenet 公司，一旦我们嵌入了用户和交易身份，并导出了相关的网络性能数据，我们就开始获得可操作的警报，因为我们在事情变得不一致时就开始捕捉它们，”他说。“当我们这样做时，我们运行基础架构所需的时间从一周 20 小时的诊断和调试变成了一周几个小时的重启组件、发现错误、修复并继续工作。它还允许我们花时间主动解决互联网性能问题，我们与一些最大的批发客户共享详细的日志和我们的分析门户，这样他们就可以在没有我们帮助的情况下处理支持问题。”

随着将基础设施分解为“微服务”变得越来越普遍，这种工具和分布式跟踪变得至关重要。特别是对于通过互联网收集所有收入的公司来说，能够快速查明问题是由系统、应用程序还是本地、云或互联网网络引起的非常关键。

然而，仅仅导出这些额外的日志和指标是不够的，运营商需要能够处理和理解它们的工具，以便按用户、应用和网络组件跟踪性能。

“APM(应用程序性能监控)工具不足以快速查明这些问题，”Freedman 说。“他们通常不了解人们使用的定制组件，或者不了解正确的内部指标。”

也就是说，度量和日志处理系统通常只能看到拼图的一部分，而今天的网络可见性系统并不能深入应用程序内部。他说，为了获得完整的图像，通常需要综合现代 APM、网络、指标和日志处理系统，这些系统可以通过开放 API 进行互操作。

弗里德曼建议实施的一个关键新兴工具类型是“分布式追踪”系统，通常模仿谷歌的“Dapper”系统。这些系统通常提供 glue 来帮助保存用户数据和完成的每一项工作的事务 ID，并提供关联和报告来跟踪事务细节和查看总体趋势。

但是，Freedman 说，即使没有正式的分布式跟踪工具，只是在指标和日志中发出正确的工具是一个很好的第一步，并提供您的系统将需要的“食物”,以便能够将应用程序、网络和系统指标与性能和稳定性的实际用户体验相关联。

虽然插装可能会引导您使用新的或“时髦的工具”，但这并不像上面强调的那些工具那样存在巨大的可用性风险，这些工具本质上是将您的系统粘在一起的。“是的，分布式跟踪框架是一个新的热点，但它是一个非常安全的实验。主要警告是，您需要确保您的监控基础架构不会在增加的负载下崩溃。”另一个行之有效的技巧是进行“抽样”跟踪，在这种情况下，您只为大约 1，000 个事务 id 中的一个发出(或存储)数据，并为您正在积极调试的用户动态启用非抽样跟踪。

概括起来

基础设施可能是无声的杀手。前一天，你还在经营一家公司，向客户提供一些特殊而新颖的东西——与使之成为可能的底层技术完全无关——而下一天，你却被账单或 bug 所困扰。更不用说，被性能问题困扰。当你的公司正在起飞的时候，被如此基础的东西拖垮是多么令人失望啊！然而，这种事情一直在发生。

弗里德曼在这里强调的三个错误绝不是他在传奇职业生涯中看到的唯一错误。他们只是碰巧是最常见和最昂贵的。幸运的是，他们教授的课程可以帮助您避免许多其他与架构相关的问题:

早点考虑吧。这么早你就觉得太早了。

同时，谷歌那样做并不意味着它适合你。

建立制衡制度。招募能告诉你何时该说何时的专家。

尽你所能预测未来，并随着你的成长不断迭代。

保守地玩。不要向潮流低头。慢慢来。尽可能收集所有数据。

首先不要伤害。不惜一切代价保护你的用户体验。让他们的信任变得神圣。

有了这个建议，你就能掌握公司命运的一大部分。你拥有的控制权越多，你就越能专注于你着手解决的真正问题。

我在苹果、雅虎等公司学到的高管招聘的三个秘密

原文：https://review.firstround.com/the-three-secrets-to-executive-recruiting-i-learned-at-apple-yahoo-and-more

在 LinkedIn 出现之前，詹妮弗·雷蒂格 就已经是招聘专家了。任何一个最近去寻找候选人的人都知道，这是一个不可想象的糟糕程度。就像谷歌把用其他方式寻找信息变成一个奇怪的想法一样，LinkedIn 在招聘方面也做了同样的事情。虽然 Rettig 现在当然是一个超级用户，但她带来了没有它的人的创造力、智慧和足智多谋。

她在苹果开始了她的招聘生涯——首先是零售，然后是营销——在那里，她的任务是帮助建立 iPod 产品团队，当时还没有这样的技术。从那以后，她在雅虎和杰西潘尼公司(与著名的苹果商店创始人罗恩·约翰逊重聚)加深了自己在高管猎头方面的专业知识，现在她加入了商业智能领袖公司，担任招聘主管。

也就是说，莱蒂格已经为大型、富有挑战性、要求尽善尽美的组织的各个层次的各种角色找到了候选人。现在，她想与创业社区分享她所学到的东西——在这里，高管招聘可以真正决定一家公司的命运。她的主要论点是:你不必花钱请昂贵的招聘机构来帮你找到合适的高管。相反，把你的时间花在三件经常被忽视的事情上(按重要性排序):

利用你现有的领导(比你想象的要多)

做一个不同类型的研究，深入研究

真正扩展您团队的合同协助

在这次独家采访中，她深入探讨了每一个问题，并提供了详细的建议，以最大限度地利用关系和资源，这不会让你倾家荡产，而且更有可能给你带来好的结果。

行动 1:参与并动员团队领导。

对于任何高管猎头来说，招聘经理可能是创始人，也可能是领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力，吸引一群拥有人脉的人，用优秀的候选人填补空缺——这包括团队中现有的领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘经理，你需要立即采取两项行动:

列出所有拥有可能包括你正在寻找的高管候选人类型的人脉的人的名单，例如董事会成员、顾问、投资者、合作公司的高管，以及任何与公司的成功有利害关系的人。在早期，这可能包括所有当前员工。

创造三个要点解释当你找到合适的人时，这个新的管理职位将使公司做什么和完成什么。他们会带来什么能力？为什么这如此重要？该角色对公司的产品、技术、战略或路线图有何关键作用？非常明确。为他们画这幅画。让他们非常想要这个未来。

这两个步骤确保了人们会被收买去提供帮助，这是至关重要的。希望，一旦你宣布你要招聘一名主管，人们会主动提供帮助。情况并非总是如此。这就是为什么你的要点会派上用场。联系你列出的人，并把这些观点发送出去(这对激励董事会成员和有竞争优先权的投资者特别有帮助)。

“如果你的团队中有领导说你太忙，对此你有任何抵触情绪，不要轻易让步——解释你招聘的职位将如何减轻他们的痛点，减轻他们的负担，补充他们的技能，”雷蒂格说。“或者，更好的是，给他们暗示不雇佣这个人，或者把寻找时间拖得太长。”

让采购变得简单——为他们挖掘人脉。

在你的外联邮件中，不要只是要求人们梳理他们的 LinkedIn 网络，并在他们认为合适的时候推荐他们。他们很忙。他们压力很大。他们不知道要找什么。在你的便条中，告诉他们你对他们的要求很少，你将承担大部分的重担。“只是去和别人说，‘嘿，你认识谁？’她说:“永远也不会完成工作。他们不会去浏览他们在 LinkedIn 上的 500 或数千个关系，而这才是你真正需要的。"

相反， 告诉他们，如果他们要在短时间内公开他们的 LinkedIn 网络，你将为他们检查，挖掘潜在的候选人，他们几乎可以立即将其恢复为私人。这减轻了他们的负担，并允许你进行深度搜索，你知道他们不会用多个关键词搜索，布尔搜索，二级连接等。强调尊重和保密对你来说始终是最重要的，他们会事先批准任何与潜在候选人的接触。诀窍是让他们对此感到舒服。

“实际上说，‘嘿，我可以到你的办公桌前，在两分钟内告诉你如何让我看到你的 LinkedIn，你只需要让它公开 24 小时，我只想看看你认识谁，并做一些笔记。“我一完成就会让你知道，并且会和我认为适合这个角色的人讨论，”雷蒂格建议道。“强调这对他们来说是低风险和低影响的，你理解他们为什么会紧张，他们仍然能控制发生的事情。”

当他们给你权限时，列出你的候选人名单。深入二度才能彻底(认识认识的人的人)。如果有人让你印象深刻，搜索一下像他们这样的人。这是 LinkedIn Recruiter 工具的核心功能，需要一些前期投资。Rettig 声称，支付至少一个席位来访问产品是值得的，有助于为优秀的候选人创造公平的竞争环境。然而，如果你不想为 LinkedIn Recruiter 付费，确定你真正喜欢的个人资料的要素，然后创建搜索词来帮助你复制那个人的经历——可能是职称、现在或过去的公司以及多年经验的组合。

一旦你有了一份适合这个角色的联系人名单，就把它展示给这个关系网的所有者。立即让他们指出他们可能没有谁的联系信息，这样你就可以帮助找到他们(如果没有必要，你不希望这成为一个障碍或简单的借口)。

当你真的无法说服某人向你开放他们的社交网络时，给他们一些简单的指导，让他们自己做好搜索。

“为他们精心设计搜索字符串，为他们提供简单的参数，让他们立即明白这些参数的意义，”Rettig 说。“例如，在 Looker，相当多的人来自 Box。我可以去跟他们说，‘我真的对有 Box 经验的人很感兴趣，你可以这样寻找他们。’"

仔细考虑某人如何与你职位的合适候选人联系起来。你如何帮助他们朝着那个方向前进？修改你的说明，使它成为一个简单的任务，并显示最相关的结果。

“你可能会告诉某人，‘我们正在寻找过去在这三家公司中的一家工作过的人’，或者‘我们想要一个现任主管级工程领导的人’，”她说。"给他们搜索词，告诉他们复制并粘贴到哪里"布尔搜索的一些示例可能包括:

旧金山湾区“总监”或“副总裁”、“薪酬”和“福利”或“整体薪酬”或“人力资源运营”或“人员运营”、“计算机软件”、“互联网”或“管理咨询”

“区域总监”或“销售主管”或“客户主管”，“企业销售”或“内部销售”或“SMB”，“企业软件”或“SaaS”，“数据”或“分析”或“商业智能”或“BI”

“CIO”或“VP”或“Director”；“业务系统”或“信息系统”或“信息技术”或“信息技术”；“安全”和“隐私”；“SOX”和“合规”；“Salesforce”或“NetSuite”

“首席技术官”或“工程副总裁”或“架构师”“软件开发”“JavaScript”和“网络应用”“SaaS”“AWS”“SQL”“数据库”

对于以上所有内容，你可以输入竞争对手、与你的轨迹相似或领先的公司，然后根据需要进行细分。

“也许在你自己的搜索中，你已经创建了许多搜索字符串。把它们发给人们，告诉他们复制粘贴到 LinkedIn。例如，在 Looker，我们有一个政策，永远不从我们的客户那里雇人，所以我使用并分享了许多字符串，这些字符串排除了这个列表上的公司。当你给他们下达具体的指令时，他们会乐于提供帮助。”

借助模板、排行榜和跟进，轻松拓展业务。

一旦你有了一份你想通过某人的关系网联系的候选人名单，你仍然需要他们的帮助来联系你。他们是让你进门的温暖纽带。这听起来工作量很大，很容易拖延你的进程。

配额、目标和排行榜打破僵局。“告诉你团队的领导、你的投资者、董事会成员等会很有帮助。你需要他们每个人接触至少 10 人，20 人，无论什么都可以，”雷蒂格说。

配额听起来可能有些武断，但它给了人们一个终点线，以及他们可以做的具体工作量，让他们觉得自己尽到了自己的职责。很强大。

排行榜之所以管用，也是因为同样的心理。人们通常希望和同龄人一样乐于助人，或者比同龄人更乐于助人。用它们来激励你的董事会成员和内部团队去接触更多的人。展示或定期报告谁接触了多少潜在客户，你会得到更多。

让他们通过电子邮件联系找到的候选人是至关重要的。在 LinkedIn 上发短信的成功率不会这么高。“这似乎更个人化。它就在那里，不可避免地，在他们的收件箱里。很直接。看起来更专业，”她说。“把 LinkedIn Inmail 作为真正的最后手段。就是太吵了，很少检查。”

为了鼓励直接发送电子邮件，向人们提供模板，让他们可以直接复制和粘贴。提供多个版本的外展信息很有帮助，这样他们就可以选择一个他们觉得最舒服的版本。拥有选择权增加了他们这样做的机会。雷蒂格建议为人们创建一个谷歌文档，包括:

您希望他们通过电子邮件联系的潜在客户的姓名。

他们的电子邮件地址。

语气和内容略有不同的几个消息选项。

不要要求他们使用你的语言，但是要确保他们知道该说什么。

全球通用的第一张纸条是这样写的:嘿，我是 Looker 的劳埃德。我意识到我们已经有一段时间没有联系了，但是我们准备给我们的组织增加一个 X 的副总裁。只是想让你知道，如果你可能知道有人可能是正确的或感兴趣的。"

一般来说，在第一次沟通中不要直接跟在他们后面。它缓解了压力和政治。如果他们感兴趣，他们会说的。

作为招聘经理，主动给你的团队或董事会不愿意主动联系的人发电子邮件。告诉他们，“别担心，这类人非常习惯从招聘经理那里获得招聘信息。我将简要地提到，我看到他们与你有联系，并从那里去……”他们多半会同意这一点。如果他们选择自己联系，确保他们抄送给你(招聘人员或招聘经理)，这样你就和他们联系上了。让他们明确声明他们在联系你——这样就不会显得偷偷摸摸了——因为是你在主导搜索。

让跟进变得容易——自己加入对话。

你想尽快消除你和潜在客户之间的隔阂。根据不同的情况和关系，考虑马上开始自我介绍，并说你可以提供任何额外的信息。

如果你担心吓跑候选人，那就退缩。等到他们回复(这就是为什么 CCing 比 BCCing 更适合交接)，然后说，“很高兴收到您的来信！我可以从这里开始谈话……”这将加快事情的进展，让你的队友摆脱困境，回到他们的日常工作中，并让这个过程对候选人来说看起来天衣无缝。

不要强迫任何人做他们不想做的事。

是的，这些都是绕过人们对帮助高管猎头持保留态度的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说，他们不愿意接触过去的某些人。其他人只是内向，整件事让他们不安。他们不想和一个相当冷漠的人接触工作。如果这最后一个是他们的理由，试着温和地向他们保证，在长时间沉默后发送一个职位空缺——或者发送到一个弱连接——在技术领域是相当普遍和标准的做法。

也就是说，如果他们真的坚决拒绝——他们不希望有人因为任何原因被联系——尊重他们。也许有他们不想分享的危险信号。否则真的会惹怒他们。袖手旁观，收回你的话。下次你需要他们的帮助时，这会激发信任。

行动 2:做深入的研究。

对你可能想要的高管职位的候选人类型进行调查听起来是显而易见的，但雷蒂格建议，在你开始寻找人才之前，进行更深入的调查。

如果你的公司有一个招聘负责人或招聘团队，他们应该做你需要的研究，以充分了解这个角色和将在其中取得成功的人的概况。最有商业头脑的招聘人员应该在这里带头。许多招聘人员擅长交易和达成交易，但可能对业务本身的来龙去脉没有完全的理解(这种情况发生在较大的团队中)。对于高管猎头，你需要这种程度的理解。

这并不是说只有高级或招聘主管才适合这份工作。推动和指导研究对更多初级团队成员来说是一个很好的发展机会，可以学习并获得高层领导的关注。过去，Rettig 曾多次成功地将研究委托给刚从学校毕业的年轻团队成员，因为他们的技能很强。所需要的更像是学术研究，而不是直接采购。

如果你没有招聘团队，这又一次落到了招聘经理的肩上。

初始问题

当有高管职位空缺时，你需要问的不仅仅是“谁适合这个职位？”首先，现有的领导团队需要一起问和回答这些初始问题:

我们为什么要增加这个角色？

我们希望这个角色将公司带向什么方向？

为什么此时此刻它对我们来说至关重要？

担任这一角色的人将如何与现有的领导层互动？

成为一个伟大的 X 角色意味着什么？一个伟大的副总裁产品，首席运营官，总法律顾问等。？

在前 6 个月，他们的成功会是怎样的？第一年？

现在有哪些人做得非常好？谁在新闻界？

我们欣赏哪些公司？他们是如何做到这些的？

哪些公司显然有非常有才华的人担任这个职位？

理想的候选人需要在职业生涯中做过什么？

把这些问题的答案写在纸上。他们会给你一个进入你的搜索的切入点，什么类型的候选人是你首先追求的，你如何从你寻求帮助的利益相关者那里获得认同，以及你如何设定对潜在客户的期望。

“当你让你团队中的人想出一个角色的理想候选人时，他们的想法可能会跳到他们实际认识的一个真实的人身上，”雷蒂格说。“这可能非常有帮助，但也可能非常有限，你应该在过程的早期避免这种情况。”

回答上面的问题可以帮助你从更广阔的角度和概念上进行思考。也许你需要有公司上市经验的人。也许他们需要推出一款消费产品——或者更进一步，一款音乐领域的消费产品。这有助于引导你的搜索，让你的候选人库从无限变得易于管理。“例如，我可能只关注来自过去 5 年上市公司的人，”她说。

构建生态系统

任何招聘研究工作的第一个目标都应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统——即行业、公司、品牌、组织、协会、出版物、会议、认证、职称、学位、地点和其他与你希望填补的角色类型相关的指标。这些将有助于您为您的潜在人才库创建参数。

例如，对于任何专注于产品的管理角色，您可能想要创建一个包含大量消费者、企业、软件和硬件公司的生态系统。你甚至可以将它扩展到汽车公司、媒体公司、零售商或大型品牌，它们的数字形象令人印象深刻。

“我过去雇佣的一些最好的产品负责人主修音乐、外语或古典文明——不一定是计算机科学，”雷蒂格说。“所以，不要太早限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用程序——你最常用的是什么？包括这些公司，并探索谁是他们的主导产品。”

还有，这个角色是在旧金山湾区吗？如果是这样的话，一定要把西雅图、奥斯汀、博尔德、纽约和其他人们经常迁居的城市包括在内。在湾区上学或者在湾区工作过的考生，可能更倾向于搬回来。

当你寻找一位具有隐私或企业社会责任专业知识的高管时，你甚至可以扩展你的生态系统，将组织和非政府组织，以及公共部门——学术界和政府机构包括在内。看看那些领导国际隐私专家协会(IAPP)等行业组织或在负责任的商业会议上发言的人。

创建这个生态系统需要一些彻底的挖掘，但应该能让你撒下一张大网，然后磨练。“你可能会从最佳候选人将来自直接竞争对手的想法开始，但了解完整的生态系统可以打开你甚至不知道存在的候选人的更好来源的大门，”雷蒂格说。

当你招募某人去做以前从未做过的事情时，这一步甚至更加重要。“你想想，电子商务刚出现的时候，我是 Target 的招聘人员。以前不存在的。她说:“突然之间，我不得不雇用一个能够领导电子商务工作的人，而当时没有具备这种经验的人才库。“同样的事情也发生在苹果公司——我们需要帮助建立一个 iPod 产品团队，因为没有人见过类似的东西。”

她的团队在苹果公司的第一个冲动是寻找索尼、微软等公司的人。但是没有人越过栅栏。“只有当我们说，‘好吧，让我们走出自己的世界，列出我们真正钦佩和渴望成为的品牌’时，我们才取得了进展。”耐克(Nike)和路虎揽胜(Range Rover)在这份特别的名单中名列前茅，而合适的候选人最终来自后者。

有哪些产品让你印象深刻，以至于你不得不去见那些让它们成为可能的人？

当你在经营一家初创公司时，很有可能你正在像这样开拓新的领域。不会有任何完美的模板适合你所需要的高管。竞争对手的候选人不会完全正确。建立一个生态系统能让你更有创造力，更深入地了解那些有能力满足你需求的人。

作为一个最佳实践，Rettig 建议在你整理这张组织和关系图的时候暂时不用 LinkedIn。“当你直接进入 LinkedIn 时，你会被吸进一个非常明确和封闭的世界，它会限制你的思维和你寻找的东西。她说:“你可能不会发现能够产生候选人的完整的专业组织或学术项目。“确保你没有错过任何东西，在你的研究阶段给自己一周的 LinkedIn 排毒。谷歌。去兔子洞。看看面包屑的痕迹通向哪里。你可能最终会和一个你永远不会遇到的人交谈，这个人会给你介绍最合适的候选人。”

培养新的关系

当你构建你的生态系统时，你会遇到在这个领域知识渊博的人——教授、其他首席执行官、投资者、顾问等。—你会想和他们谈谈。不是因为他们是好的候选人，而是因为他们可能认识一个，或者其他人可能认识一个。关系有助于这项研究，并可能帮助你扩大你的生态系统。

例如，当 Rettig 在雅虎寻找一个隐私领导者时，她让她的团队列出了隐私和安全领域的所有组织和协会。她让他们查找这种类型的领导者可能拥有的所有证书。他们发现了一个行业组织，IAPP，这个组织有很多来自不同行业的成员。她拿起电话打给总统。

“我不会一开始就问，‘你知道谁适合这份工作吗？’”雷蒂格说我向他询问了影响该行业的重大问题。大家都在谈论什么？人们关心什么？什么样的工作似乎吸引了人们的注意力？哪些挑战真正让人们感兴趣？有人能从政府角色转变为技术角色吗？他帮了大忙。人们喜欢帮助别人，他们喜欢谈论他们熟知的事情。”她最终根据他的评论调整了他们想要的个人资料。

建立这些关系不仅能获得信息，还能提高你在潜在候选人心目中的可信度。如果你突然加入了某个知名行业组织或领导者的真正成员，或者被他们推荐或介绍，求职者会更加关注你和这个工作机会。至少，与该领域的许多知识渊博的人交谈，可以让你在与潜在客户交谈时，使用听起来可信、有见识的语言，比如业内目前的热门话题，或者提到即将召开的每个人都会参加的会议。他们可以相信你不只是在重复时髦的词语，并且真正理解他们工作的价值。

在你寻找的过程中，一定要注意这些关系。如果你向别人寻求介绍或信息，请与他们保持联系。让他们知道事情的结果。当他们联系你时，要迅速做出反应。问问你是否能对他们有所帮助。你希望在他们的行业中有好的口碑，人们喜欢知道他们的帮助或小小的贡献带来了伟大的东西。

没有人才储备是无限的

当你开始搜索时，感觉就像大海捞针一样不可能。

提醒自己，能做好角色的那群人，其实是有限的。这将使任务更容易管理。

做你的研究和建立一个生态系统使这一点成为焦点，并把招聘变成一个更有序和系统的淘汰过程。

“你想列出这个人可能去的所有地方，然后越来越多地缩小范围，”雷蒂格说。“作为一名招聘人员，我经常有招聘经理问我类似这样的问题，‘你有没有试着去网飞或者脸书看看？’我的目标是做了足够多的研究，然后我可以说，‘是的，网飞和脸书有 5 个人能胜任这份工作，我们已经联系了前 3 名。现在，让我们谈谈我们将如何向这些领导者展示这个机会，或者为什么他们应该离开那些伟大的公司来到这里…"

在研究结束时，你基本上已经为角色创建了一个地点和人员的清单。当你伸出手，听到回应，这个列表变得越来越小，直到你得到最好的结果。

行动 3:寻找并利用对你最好的外部帮助。

如果你有预算与外部资源合作，比如招聘顾问或信息来源，那就马上行动吧。

"我会强烈考虑一家独立顾问公司或小型精品公司，在那里你有一个值得信任的人。这些解决方案通常比大型或‘知名’招聘公司做得更好，而且成本更低。”

重要的是尽早让他们加入进来，让他们成为你自己团队的真正延伸，或者如果你是单身招聘经理，让他们成为你自己的延伸。他们应该在你的研究过程中，为生态系统的建设和采购。你希望有人从一开始就在那里，这样他们就和你一样有足够的背景知识。他们需要确切地知道他们在寻找什么，他们不在寻找什么，以及为什么。

“有时候，我会犹豫是否要引进外部人员，心想，‘不，我们必须证明我们自己能够完成这项搜索，’”她说。“但这种想法对任何人都没有好处。即使有其他人的帮助，也有足够多的工作要做，比如定义参数、寻找资源以及运行外部搜索和外联流程本身。”

我见过很多人找来一个外部招聘人员，递给他们一份工作描述，然后说，“去给我找这个。”那永远不会给你带来最适合这项工作的人。

根据雷蒂格的说法，除此之外，任何称职的招聘人员都会反驳说，“等一下，我需要更多。”你希望有人对你的搜索如此感兴趣和投入，以至于他们想加入你的团队来实现它。回到你提出的关于这个角色对你的公司有多大影响以及原因的要点。利用它们让你的外部招聘人员了解其中的利害关系，以及它们对你的团队和成功的影响程度。

她说:“理想情况下，这个人可以从你的办公室出来，挨着你或你的团队工作，这样沟通就非常容易，他们开始吸收你公司的元素。”。“你要帮助他们融入你的文化，尽可能多地告诉他们什么样的人会在你的公司取得成功，什么样的品质会受到赞赏和奖励，人们喜欢如何相互协作和工作，等等。在他们做任何其他事情之前，至少花几个小时与他们讨论这类细节是值得的。”

用媒体文章、YouTube 视频、内部博客、维基百科、旧邮件线索等来武装这个人，他们不仅可以利用这些来更快地了解公司，还可能最终与候选人分享，给他们一个了解环境和日常情况的窗口。

管理和授权该资源

当你与个人或小公司的招聘人员一起工作时，有几个明显的优势:忠诚度、价格、专业知识、快速周转，以及使沟通更容易、更快、更流畅的非正式性。

“当你使用这种类型的资源时，通常会更便宜，但真正的好处是灵活性，”Rettig 说。“他们不会花时间准备报告或安排定期会议(不管我们是否需要)，也不会像某些大公司那样按既定清单行事。你可以有一段更真实和非正式的关系。他们会知道你给了他们一次机会，并会想要兑现。”

他们也更有可能花时间在你的公司和你的搜索网站上。他们可以感受这个空间，与团队的其他成员会面并观察关系，看到你的行为规范和标准，并直接参与文化(邀请他们参加 happy hours、all-hands 等)。

雷蒂格建议像对待团队其他成员一样，定期与他们进行一对一的会谈。要求每周更新，跟踪候选人，并坚持下去，就像他们全职为你工作一样。对于大公司来说，这是不可能的。一家大公司的代表可能会在流程开始时在现场呆上 30 分钟或一个小时，但之后就再也不会了。

作为主管职位的招聘主管或招聘经理，这位外部招聘人员应该向您汇报，您应该始终与他们保持直接沟通。在早期，让他们参加你与可以帮助推荐候选人的利益相关者、业内其他人、潜在候选人的电话会议。给他们一个机会，看看你如何描述这个角色，它将如何融入公司，你如何谈论这个机会，等等。这将有助于他们代表你前进。

如果可以的话找个专家

如果可能的话，找一个擅长你想招聘的特定领域或职位的外部招聘人员。“我曾与只做工程搜索副总裁的人共事过——仅此而已——他们在这方面是迄今为止最有效率的，”雷蒂格说。她与其他在安全或营销搜索方面有专长的人一起工作过。

要找到你需要的招聘人员，利用你的关系网，问问其他非竞争公司的人才主管和你的风投公司的人才合伙人。每当她在 LinkedIn 上一次又一次遇到相同的招聘人员时，她都会记下他们的名字。显然与许多顶尖人才有联系的招聘人员是一个很好的起点。“我问我的共同关系。有时我会主动说，“嘿，我一直在看你的资料，很想知道更多你擅长的搜索类型。你喜欢和什么类型的客户一起工作？"

在雅虎，雷蒂格曾与一名安全招聘人员共事，这位招聘人员做得非常出色。当她的一个同事被脸书雇佣去接替一个去了优步的领导时，她找到了他。“我想知道到底是谁让这个人离开脸书，所以我问了两家公司所有的联系人。最后有人说，“是罗德岛的这个家伙，杰瑞德。”我立即找到了贾里德的电子邮件，给他发了一条信息:‘贾里德，你刚刚引起了连锁反应，让我获得了一个开放的领导角色。“你有没有可能重新做这个工作，”他说“是”，我说“太好了。””从那以后，她也让他去找 Looker 的首席安全官。

在管理层，有很多多米诺骨牌效应和人才交易。举个例子，当 Rettig 试图在雅虎寻找一个新的网络基础设施副总裁时，她意识到世界上只有四五个人有技术和管理经验来做这项工作。他们在微软、脸书、亚马逊、谷歌，还有一个例外——Equinix——他们都至少在这些公司交换过一次位置。

“搜索越专业，有一个专业的招聘人员就越重要，因为他知道这些人是谁，在哪里可以找到他们，以及如何与他们交谈，”她说。“他们现有的关系非常重要。当像贾里德这样的人打电话时，他们会回答的。”

总而言之:

对于开始寻找高管的初创公司(这在早期总是高风险的)，以下是需要记住的关键策略:

利用你现有的领导力

联系你现有的领导、董事会、投资者、顾问和其他利益相关者，要求挖掘他们的关系网。

不要依赖他们自己去做，请求允许和授权进入他们的网络，进行你自己的搜索，并列出你自己的潜在客户名单。

如果他们坚持自己做，给他们提供正确的搜索字符串，以获得更多相关的结果。

设定外联配额，并使用排行榜来建立问责制和激励。庆祝并感谢做出贡献的人。

把直接给候选人发邮件而不是在 LinkedIn 上发信息作为一个目标。

提供几个外联模板，以便人们可以自己选择。

让人们抄送给你他们的外联活动，以实现无缝交接。

提醒每个人，你会把他们的隐私和名誉放在第一位。千万不要垃圾别人的联系人，如果会让别人不舒服也不要伸手。

做你的研究

如果你有一个招聘团队，在你开始寻找人才之前，让一个有商业头脑(也许还有最近的学术经历)的精明的初级招聘人员来推动你的研究。

回答上面列出的基本问题，以更好地了解贵公司希望从这个职位中得到什么，以及一个成功人士在这个职位上的近期和长期表现。

基于附属组织、会议、学位项目、认证、公司等等，开始为这个角色构建一个生态系统。使用它来设置搜索参数。

在建立你的生态系统时，离开 LinkedIn 一周，以便打破算法的框框，发现更多可以帮助你搜索的人、地方和事物。

与你沿途遇到的人建立和培养关系，这些人可以给你指出候选人或更远的路，比如教授、顾问、教练。

记住，每次搜索都是有限的。尽你所能涵盖尽可能多的领域，列出一份潜在合适人选和可能找到他们的地点的清单。

明智地利用外部帮助

如果你有预算，不要犹豫带上外部资源。

在大型机构之前，考虑一个独立的顾问或小型精品公司，特别是如果你预算较少或需要更快行动的话。

鼓励外部招聘人员尽可能多地到你的办公室和现场工作，了解你的日常生活、文化和公司内部情况。让他们在早间拜访时和你坐在一起。

安排与该招聘人员的定期一对一会议，了解状态更新并监控渠道。让他们像你团队的其他成员一样直接向你汇报。

如果你想填补一个非常具体或特殊的职位，比如数据分析副总裁或首席安全官，找一个专业的招聘人员。他们有足够的关系来了解谁最适合你的公司。

网飞打造世界级品牌的三大工具

原文：https://review.firstround.com/the-three-tools-netflix-used-to-build-its-world-class-brand

很难想象一间起居室——或董事会会议室——需要介绍网飞。今天，它在 40 多个国家拥有超过 6500 万用户。甚至它的文化文件也像病毒一样传播开来，成为创业佳能的一部分。它每天刺激数百个有线电视取消。

然而，当前产品管理副总裁 吉普森比德尔 在 2005 年加入时，产品专家仍然有焦点小组问他:“等等，我不明白。你是说精简？”不，流，他会说。没人知道那是什么意思。在早期，建立公司的品牌不仅意味着找到推广和定位网飞“品牌承诺”的方法，还意味着引入——并拥有——对这个令人难以置信的新业务至关重要的语言。除了网飞，Biddle 还为地标教育和游戏公司领导品牌创建和产品开发并提供建议，包括 Chegg 、Sega 和 Mattel。

Biddle 作为产品领导者的记录来自于他用难以复制的、提高利润的方式取悦顾客的能力。网络效应、规模经济和独特的技术被普遍认为是创造难以复制的竞争优势的方式，但很少有人了解定义和建立品牌所需的规则。

就像一个公司的使命或愿景一样，一个定义明确的品牌描述了一个“真正的北方”,为公司的产品开发提供信息。在世界级的公司，你经常会看到营销团队和产品团队之间非凡的团队合作，营销团队定义品牌，而产品团队则帮助赋予品牌生命。在这里，Biddle 提供了三个简单而强大的工具来定义一个经久不衰的品牌。

定位模型

“很多人被品牌吓住了。他们认为，‘我不是艺术家，我不是作家。“我想不出什么，”比德尔说。关于品牌创建，有太多模糊的指导方针和抽象的词语:“品牌应该来自内心。”“它们是真实的、可持续的。”"最好的东西是由人类精神的力量建造的，而不是广告宣传."如果你在考虑具体的可交付成果，这些都没有帮助。

对于比德尔， 精益品牌 作者劳拉·布施最接近一个可行的定义:

一个品牌是消费者想起你时回忆起的独特故事。

“这个故事将你的产品与(你客户的)个人故事、特定的个性、你承诺要解决的问题以及你相对于竞争对手的地位联系起来，”布施写道人类所有的渴望都是品牌建立关系的机会。"

与 Busche 的想法一致，定位模型将帮助你定位你的品牌在消费者心目中应该占据的位置。首先，回答这三个关于贵公司的问题:

什么事？描述性的。

**对客户有什么好处？**它是如何改善客户生活的？

它的个性是什么？如果你的产品、公司或服务是人，你们在鸡尾酒会上相遇，你会如何描述他/她？

当然，在回答这些问题时，要考虑杠杆和陷阱。为了解决这些问题，Biddle 提供了一些建议和示例来指导您的过程。在这里，他使用他建议的零食订阅服务 Naturebox 来说明在网飞和他的整个职业生涯中对他有用的概念。

避免单独或单独进行定位练习。

Biddle 与初创公司合作的方式是同时利用许多人的智慧。例如，在与 Naturebox 员工的研讨会上，他将团队分成六个小组，将他的定位模型应用到业务中。所有参与者在一个小时结束时重新聚集在一起分享他们的想法。本练习的目标是捕捉并阐明他人对公司的评价，因此获得多种观点至关重要。跟踪跨团队的共享语言也很有帮助。以下是 Naturebox 三个小组的初步回答:

Selected answers from a Naturebox branding workshop with Gibson Biddle

那么，如何从这样的东西开始，并得出清晰、一致的定位语言呢？

向六年级学生描述一下。

“力求简洁明了。假设你在和一个六年级学生说话。你的客户很忙，所以他们没有时间解析模糊的概念。你的目标不是让它变笨，而是让它变紧。”Biddle 挑战 A 组打开“定制订阅 snackbox”一个人主动提出:“外卖快餐。”对比德尔来说，这太“廉价”了。" Snackbox 订阅服务。"那行得通。一个对你的业务一无所知的人会马上明白什么？就这样吧。

把你的描述节食。

Biddle 在定位模型中对语言的经济性要求很严格。“把事情精简到最多三个字。选择最关键的话。”在 Naturebox，Biddle 要求 A 组从描述他们服务的四个单词中选择三个，这样团队就不会只是列出单词，而是仔细地对它们进行优先排序。该团队选定了“方便”、“健康”和“多样化”。

不精确就不要停止。

“这串单词中通常有一个模糊的单词。比德尔说:“找到那个抽象的词，并深入挖掘它。他促使 A 组展开“多样性”，直到团队达成“选择”，然后是“选择”“选择”更适合 Naturebox，因为该公司的目标不仅是提供一系列产品，还包括健康零食的精心策划。

比德尔警告说:“不要自动传递跨团队流行的词语。"每个人都有嫌疑。"A 组和 B 组都选择了“独特”“在什么方面独一无二？”他坚持。“味道很棒——很好吃，”该团队回应道，提供了一个更精确的答案。

像介绍一个人一样介绍你的公司。

为你的公司创造个性是激发人们情感的一种方式——这是建立一个令人难忘的品牌的关键概念之一。"问问你自己:如果你在一次聚会上遇到你的公司，你会如何描述它？"比德尔说。来自 Naturebox 的两个团队将该公司的个性定位为“受大众欢迎”和“值得信赖”。“一个大众租赁者会做什么——他或她在聚会上会怎么做？公司在哪些方面是相关的？”推比德尔。团队将 Naturebox 的个性重新定义为“友好、有风度”和“脚踏实地”。

决定拥有一个单词。

成功定位品牌的公司在消费者心中拥有一个特定的词。"你会用哪个词来形容各大汽车品牌？“比德尔问道。“本田是‘可靠’，奔驰是‘豪华’，沃尔沃是‘安全’，宝马是‘性能’，特斯拉是‘创新’。”我们都本能地将这些公司与这些词联系起来，但公司可能需要几十年才能“拥有”一个词——这就是为什么我对特斯拉作为一个年轻的品牌印象如此深刻，这种想法是他们在相对年轻的年龄就拥有汽车行业的创新。”

十年后，你想拥有什么词？

从客户而不是公司的角度来表达好处。

当你表达公司的利益时，一定要设身处地为客户着想。例如，Biddle 记得在线教科书租赁公司 Chegg 达到了一个与客户利益相关的里程碑:省钱。该公司引以为豪的是，Chegg 的所有客户当年累计节省了 5 亿美元。但在其主页上的 A/B 测试中，这一信息没有得到很好的转换。

A/B 测试表明，通过租赁而不是购买来“节省数百美元”的说法效果最好，但在回到 Chegg 的定位框架后，这将是一个安全的赌注。5 亿美元的节省更多的是关于 Chegg 的，但“节省数百美元”更多的是关于使用这项服务的学生。

品牌金字塔

在完成定位模型后，你已经创造了有助于为客户定义你的品牌的语言。比德尔说:“公司的属性、利益和个性是基本的基石。”。“对于消费者来说，他们会分别回答你是谁、你将如何改善我的生活以及与你共事是什么感觉。”但是，要让你的品牌在消费者心中根深蒂固，还需要几个步骤。这就是第二个模型——品牌金字塔:

The Branding Pyramid

好品牌和伟大品牌的区别在于，它们定义了情感上的好处，以及它们传递的“更大的东西”。Biddle 说:“情感上的好处与我作为你的顾客通过使用你获得自信控制我的生活的方式有关。“更大的东西”说明了你的目标是向客户提供什么，也说明了十年后的世界。就像一家公司的使命或愿景一样，这种品牌承诺或“更大的东西”应该是鼓舞人心的，有助于为你正在打造的品牌和产品定义“正北”。

通过将这些元素添加到定位模型中，您已经创建了一个品牌金字塔。这意味着从下到上的方法，每个部分都是上一部分的基础。以下是三个世界级品牌的金字塔示例:

“金字塔模型是一种从定义产品的属性‘升级’到产品提供的优势的方式。然后你就可以步入让一个品牌令人难忘的情感境界。比德尔说:“更大的东西可以让你的品牌屹立数十年。“在网飞，多年来产品发生了哪些变化——从邮寄 DVD 到流媒体再到原创内容。但是好处——方便、选择和价值——保持不变。而‘更大的东西’——一部夏季大片带给我们每个孩子的对现实的逃避——仍在继续。”

产品需要实现的品牌承诺可以用四个字来形容:“轻松享受电影。”

“它为我们的许多产品开发决策提供了信息，并为产品创新定义了一个‘真正的北方’，”他说。 Biddle 提供了两条建议来充分利用品牌金字塔练习:

情感是人们将如何记住你。

在思考情感对品牌的作用时，比德尔喜欢引用玛娅·安杰洛的话:“我明白了，人们会忘记你说过的话，会忘记你做过的事，但人们永远不会忘记你带给他们的感受。”

一种情绪既可以是积极的，也可以是消极的，但它总是个人的，所以明智地选择是至关重要的，因为它会持续下去。想想你最尴尬的时刻。不管那是多久以前的事，你仍然记得，它仍然有力量让你感觉到什么，对吗？

在一个公司的背景下，情感是产品如何造福消费者和公司如何造福世界之间的桥梁。这是一个很大的话题，但正确的情感是强大的，令人难忘的，足以将他们联系在一起。比德尔说:“情感可以将一项冰冷的技术转化为人们生活中与之密切相关的东西。”

比德尔说:“Chegg 从教科书租赁开始，发展到数字服务，帮助学生节省时间、金钱和变得更聪明。”“但是情感上的好处是关于教育能为你的生活做的所有事情。我们的产品变了，但与自我提升的情感联系没有变。”

在你的“更大的东西”上下大注

发挥你全部的潜能。革命性创新。逃避现实。“你公司的‘更大的东西’应该是一个大胆而崇高的想法，”比德尔说。“‘更大的东西’背后的想法是，它应该抓住你未来十年甚至更久的梦想。我不想夸大其词，但这是真的:这是你渴望体现并计划为人类做出贡献的东西。”

“更大的事情”的核心是一个问题:你将为你的客户做什么——更重要的是，为整个世界做什么？对苹果来说，这是交付“革命性的创新”在它的经营中，例子比比皆是:改变市场的消费电子产品、其零售店的独特设计以及以纳尔逊·曼德拉、阿尔伯特·爱因斯坦和达赖喇嘛等标志性变革者为特色的 Think Different 运动。

品牌因创造情感联系而令人难忘，但当它们传递“更大的东西”时，它们才是强大的权力不仅意味着持久的遗产，还意味着表达更多的价值。“对耐克来说，这个品牌不仅仅是精神上和身体上被赋予力量的情感上的好处。更重要的是，它帮助人们发挥他们的“全部潜能”我会多花 10 美元买一双球鞋成为最好的自己吗？你打赌我会的。这就是一个品牌的价值。"

虽然没有千篇一律的模式来确定你的公司的“更大的东西”，但实现它的最好方法之一是彻底看看你是如何实现你的使命和愿景的。这些陈述激起了什么样的情绪反应？抓住这些感觉，并尝试用吸引客户的语言来提升它们，兑现你对客户的长期承诺。

概念总结

一旦你确定了你在第一个模型中的定位，以及你的品牌如何提升到情感领域，是时候向潜在客户表达你的想法了。Biddle 是品牌黑客的强烈支持者——快速建立、测试和学习。他指出，“文字是廉价的。”很容易对几个关键想法进行多种变化，形成一系列的概念总结，看看语言和某种程度上的想法是否能引起客户的共鸣。

一份好的概念总结包括你的定位模型、品牌金字塔和关于你的公司成长后想要成为什么的内部讨论的所有想法——并将其缩减为一段话。它必须回答这样一个问题:人们了解我是谁、我的好处、我的个性以及我将代表的更大的东西吗？

我们的目标是将您的定位和品牌模型转化为通俗易懂的六年级语言，以便与客户展开对话。“在网飞，我们提出并测试了几十个概念总结，但我不会与你分享所有这些，”比德尔说。“我会通过分享那些明显能引起客户共鸣、并在过去 5-10 年里代表了品牌和产品的想法，让它看起来简单一些。”

以下是网飞的概念总结示例:

有时候很难找到一部每个人都能在周五晚上欣赏的电影。对于接入互联网的个人和家庭，网飞可以随时随地即时播放无限数量的电视节目和电影。只需在易于使用的网站、移动应用程序、游戏平台上的应用程序和数百台联网设备上搜索、浏览和观看。只需一键点击，任何人都可以观看无广告、高清质量的电视节目和电影。它是按月支付的，你可以随时取消。我们提供一个月的免费试用。网飞，轻松享受电影。

这个概念总结中的关键思想“轻松享受电影”是产品团队致力于实现的核心品牌承诺。概念总结应该是一个动态的文档，随着公司的发展，它会被重新审视和利用。以下是概念总结对你的品牌和业务如此重要的原因:

当你做出产品决策时，这是一个可靠的直觉检验。

“当我第一次加入网飞时，它没有口号，”比德尔说。“但我的营销合作伙伴反复强调的一个简单想法是，我们即将让电影享受变得更容易。除了在我的营销合作伙伴与我分享的概念总结和其他内部品牌材料中，你不太可能在任何地方看到这一点。但这正是我们试图打造的与我们品牌相匹配的产品的精髓。我发现，作为一名产品负责人，在做决策时回到 it 部门非常有帮助。”

比德尔在网飞工作期间，公司内部就如何提高员工保留率展开了一场辩论。第一个选择的前提是，娱乐性更强的电影体验是解决方案。

比德尔说:“想象你来到 Netflix.com，这个网站真的在和你说话。”。“这让人想起了一个叫做你不认识杰克的游戏，一个很受欢迎的琐事视频游戏。通过原创游戏创作者编写的巧妙文字，该功能将吸引观众回答问题，以提升他们的电影品味——这对用户和我们的推荐算法都有好处。该方法的灵感来自于产品团队对我们将成为商品的持续恐惧。我们想创造一种非常独特的电影体验。”

现实是你正在成长为一家公司。你变得更聪明，更好，更快。你在学习。在网飞，我的同事们每两周一次，永远不停地测试非会员主页——这个页面的工作是将潜在顾客转化为顾客。

第二个选项更像是自动售货机，在屏幕上以平铺的方式显示电影——很大程度上就是你今天在网站上看到的。虽然产品团队发现这种方法不太有趣，技术上也不太具有挑战性，但它在数量上测试得更好。

“我们尝试了两种选择，这很好，但我们的概念总结可能提供了早期预测。我们需要记住:享受电影变得容易。比德尔说:“第二种选择是让人们进入电影体验的最快、最简单的方式。“网飞通过真正推动便利性、选择性和价值而脱颖而出——我们从 DVD 递送服务发展到在数百台设备上即时播放电视节目和电影，每月仅需 8 美元。

你的概念总结有助于你更有效地宣传你的品牌。

对于建立自己品牌的年轻公司来说，在开始时表达很多关于公司的好处或技术是很常见的。例如，网飞用“即时观看”代替“流媒体”，直到消费者熟悉这个术语。

随着人们对你的品牌和技术越来越熟悉，你需要做的很多宣传你的产品和它所带来的好处的工作就消失了。在网飞早期，非会员主页很复杂。但随着时间的推移，随着品牌的成长，并成功体现了“轻松享受电影”的理念，与客户沟通的工作变得越来越容易，因此非会员主页也变得越来越简单。

当我们意识到曾经在主页上的信息现在在我们客户的头脑中时，这是一个里程碑。

在网飞期间，Biddle 看到随着产品的发展，竞争格局的变化，以及世界从邮寄 DVD 转向现在广为人知的流媒体概念，非会员主页迅速更新。“我的同事们一直在对非会员主页进行 A/B 测试，最终，越简单的解决方案开始测试得越好，”Biddle 说。“在我们网站的其他领域，简单的设计几乎总能胜出，但在非会员主页上，我们需要传达价值，密集的设计仍然胜出。然而，在过去的几年里，你可以看到非会员页面变得越来越简单。网飞品牌本身包含了更多的意义，因此非会员页面不必如此努力。”

以下是网飞主页在过去 15 年中的演变:

Netflix.com in 1999

Netflix.com in 2004

Netflix.com in 2006

Netflix.com in 2012

Netflix.com in 2015

Netflix.com in 2015: Will promoting original content improve conversion?

一份好的概念总结记录了你的品牌的永恒和暂时的部分。

大约十年前，网飞提供了 10 万张精选 DVD。八年前，它推出了流媒体服务。近年来，它推出了第一部原创电视连续剧。在每一次转型中，网飞总是让电影享受变得简单。这一品牌承诺抓住了品牌永恒和不断变化的元素。

“产品属性是一个会随着时间变化的元素。好处基本上是一样的。如果你在早期真的做得很好，客户的情感收益将是持续的。比德尔说:“即使是你追求的‘更大的目标’也会保持不变。

比德尔说:“网飞成长了，但十多年来，非会员主页继续以沙发上的人为特色——这是‘轻松享受电影’的体现。”。“今天，事情还没有太大的变化。如果你仔细观察，今天你会看到一位顾客坐在吊床上，用 iPad 看电影。如果《超胆侠》的非会员主页是一个测试，我也不会感到惊讶——这是为了看看网飞原创内容的承诺是否会激发更好的转化。”

这些原创内容是一个很好的例子，说明了一家公司的属性会随着时间的推移而改变，但仍然会兑现同样的品牌承诺。

概念总结使用日常的、非销售性的语言来传达你的品牌金字塔的元素，并探索能引起顾客共鸣的东西。

Biddle 很小心，不会仅仅根据定性证据来选择一个或另一个品牌概念。这就是 A/B 测试的领域。他喜欢从概念总结中提取好处，并在公司主页上进行 A/B 测试，以获得客户反馈。创业公司可能没有资源雇佣一个营销团队来运营焦点小组一年，但他们可以选择他们寻找的客户。

“想办法和正常人谈谈你的概念总结。使用清晰、简单的语言，不要使用任何硅谷行话。与你所在地区以外的人交谈。”Biddle 建议使用 WebEx 或 GoToMeeting 作为与不同时区的客户进行引人入胜的对话的经济有效的方式。

你会从日常生活中的人们和你从未想过要问的顾客那里得到一些你最好的想法。

最后，与客户讨论一系列潜在的概念总结将有助于你避免被对产品和公司所有权的自豪感所蒙蔽。“谈到 A/B 测试，通常会有赢家，但不知道为什么。与真实人物的对话开始让你知道为什么。我从未与客户交谈过，没有一次不引发一些关于产品未来发展方向的想法。”

不要害怕让真正的顾客的声音进来；你必须相信他们会教你。“我会再说一遍。与真实的人交谈。不是你的母亲，不是你的父亲，不是你的共同创始人，”比德尔说。“和 20 到 40 个不喜欢你的人交谈，并倾听。最终，他们可能不会立即注册成为你的客户。但是他们会透露他们的思维方式，向你展示他们的思想。这正是你希望你的品牌开花结果的地方。”

工具早期创业公司实际上需要了解他们的客户

原文：https://review.firstround.com/the-tools-early-stage-startups-actually-need-to-understand-their-customers

经过 18 个月的挣扎，以两种产品理念获得牵引力，细分市场开始了转机。接下来是两年的增长，从 4 个人到 60 个人，成千上万的新客户，经过几轮融资达到 4400 万美元。是什么触发了如此重大的转折点？在迎接巨变的过程中，联合创始人兼首席执行官 彼得·莱因哈特 和 Segment 的团队开始大量使用实时聊天工具 Olark 等定性反馈工具。它嵌入在每个页面上，从新员工到联合创始人，每个人都在不断地向使用他们产品的人学习。

很难将所有这些动力都归因于工具，但知道如何利用它们是 Segment 业务的核心。这家初创公司可以轻松收集客户数据，并将其发送到用于任何目的的任何工具，从分析到营销自动化。这就是为什么 Reinhardt 对他能找到的每一种增强客户数据的工具都了如指掌，在过去的三年里，他每周都亲自试驾一种工具。Segment 已经集成了数百种工具来帮助超过 6000 名客户，包括 Product Hunt 、 Atlassian 和 Instacart ，构建和完善他们的工具包。

在这次采访中，Reinhardt 根据他对工具的广泛评估，分享了资源受限的初创公司应该如何以及何时选择它们。在这里，他讨论了构建还是购买的争论，提供了关于在八个不同类别中考虑哪些工具的建议，概述了选择工具时要避免的陷阱以及何时宣布工具成功。

选择工具时从哪里开始

当大多数人想要利用客户数据时，他们会想到分析，但广告工具、帮助台、客户关系管理、归因和十几个其他类别的工具也是由客户数据驱动的。“所有这些工具的共同点是，它们使用客户信息和行为数据来帮助业务团队改善客户的旅程，”Reinhardt 说。“当我们考虑客户数据时，这不包括流入人力资源或会计工具的信息。这是因为客户数据最终是行为数据:知道用户何时浏览页面、购买产品或邀请朋友。它通过用户或顾客采取的许多行动来定义和提炼他们是谁。”

首先决定建造还是购买。

如果不与客户互动并获取他们的资料，就不可能经营一家企业，尤其是在公司的早期形成阶段。“如果你正在建立一个网络或移动业务，你与客户互动的方式通常是通过电子邮件、推送通知、短信或产品内外的调查，”Reinhardt 说。“你发现他们使用你的产品有多容易的方法是使用一个分析工具，向你展示一个漏斗。实体模拟是一个店主站在她的店里观察发生的事情。这是最基本的。”

因此，首先出现的一个问题是，是购买现成的工具还是内部工具。前者可以立即使用，但可能成本很高，并且不能精确地适应业务需求。后者会占用宝贵的工程资源，并有重新发明轮子的风险。“这个决定其实与成长阶段关系不大。许多公司错误地为自己构建工具——而不是完全专注于客户——因为他们比客户更了解自己。这是一个容易的陷阱，”莱因哈特说。“如果您已经尝试了市场上的许多其他工具，但发现没有一个能解决您的问题，那么您应该只构建自己的工具。只有在别无选择的情况下才建造。但还是要小心:我估计我看到的 50%的初创公司都无法维护它们。”

如果你已经做了调查并决定建造，睁大眼睛进去吧。“构建自己的分析工具，而不是释放所有资源来构建产品，这可能很危险。莱因哈特说:“这很容易扼杀一家初创公司。“假设你有三个工程师，其中一个正在开发你的分析工具。你开发产品的能力降低了 30%,所以你需要 30%的跑道。构建这种分析工具比看起来要昂贵得多。有能力建造一些东西并不意味着你应该这样做。”

编制一份工具类别的综合清单。

如果您决定测试和购买工具，理清选择什么可能是一个挑战，更不用说工具类型的宇宙了。Reinhardt 已经确定了八类工具，这些工具应该可以作为大多数创业公司的足够的启动清单。以下是他的分类和主要推荐:

基本的漏斗顶端分析 : 谷歌分析。

中深漏斗分析 : Mixpanel ，振幅和 Kissmetrics 。这些特别适合作为事件跟踪工具。

全业务分析:SQL 商业智能 Looker 、 Mode 和 Periscope 。

诊断工具 : Olark ， Livechat 和对讲机。对于诊断工具的视频录制部分， Fullstory 和 Inspectlet 是首选。它们提供了观察客户正在做什么的能力，甚至可能在与他们通过实时聊天工具交谈的时候。

滴滴邮箱 : Customer.io 和自动驾驶。Mailchimp 适用于传统的电子邮件列表管理。

销售和支持工具 : Zendesk 和 Salesforce 。

有偿收购:脸书和推特。

归属地 : Convertro (web)和 Kochava 或 Hasoffers (移动)。

时机让好工具变得伟大。

选择正确的工具的一个大任务是在正确的时间集成它们。这可能有助于你不要过早购买昂贵的工具，或者继续使用基本的工具，如果你已经不再需要它们的话。当你按照 Reinhardt 的工具清单行事时，以下是他的一些建议:

决定从哪里开始。“就客户数据分析工具而言，大多数初创公司都是从谷歌分析开始的。这似乎是显而易见的，但不要忽视它。这会让你的创业公司对你的访问者有一个基本的概念，他们在看什么内容，他们来自哪里。它是免费的，是一个非常好的工具，将在很大程度上帮助你度过第一年。不打开它，你一定是疯了。”

关于高级分析工具。“在产品符合市场需求后，开始集成用于更复杂分析的工具。当你越来越细化，想要更深入地理解，比如说，从主页到产品内部的转换漏斗，扩展到一个完整的漏斗分析工具，比如 Amplitude、Mixpanel 或 Kissmetrics。然后，当您询问的关于客户数据的问题对于开箱即用的工具来说变得太复杂时，您将达到一个点—可能有 30 个人左右。如果你正在寻找超越漏斗的更全面的业务分析，开始考虑 Looker、Mode 或 Periscope，为你提供 SQL 业务智能系统，以获得一个业务范围的视图。这些工具连接到像 Redshift 这样的数据仓库。”

关于潜入诊断工具。“当你感觉到漏斗中哪里有漏洞时，就会出现一个点，比如当人们注册了，但没有激活时。在这一点上，我们发现定性反馈比定量分析更有趣、更有影响力，尤其是当你的客户数量在统计上微不足道的时候。考虑像 Olark，live chat 和 Intercom 这样的实时聊天工具。如果没有某种真正高带宽的与客户沟通的机制，我不知道你怎么开始构建一个网络或移动产品。”

开启访客录音。“访客记录对产品营销和生命周期非常有帮助。对于产品团队来说，这是一个很有价值的工具，可以用来了解在个人用户层面发生了什么。例如，如果在产品激活流程的某个特定步骤只有 10%的转化率，你可以观察用户行为的记录，发现按钮是看不见的。"

关于寻求市场归因工具:“当一家消费创业公司开始投资付费收购作为其营销努力的一部分时，谷歌分析的漏斗顶端分析不会成功。购买营销归因工具，如 Convertro for web 和 Kochava 或 Hasoffers for mobile。

关于介绍滴滴邮件。“当你的分析和诊断工具显示用户在哪里下车，但你还不能在产品修复队列中找到它时，引入滴滴电子邮件。给他们发信息，帮助他们堵住那个洞，或者让他们越过他们可能遇到的障碍。”

关于激活销售和支持工具。“在您的分析、诊断和即时电子邮件工具协同工作，并且销售和支持团队开始运作之后，这些产品才是真正有益的。为了完成工作，他们需要更多关于客户体验的背景信息。这需要提取客户在应用程序中采取的渠道和行动的数据，以便销售和支持人员可以帮助客户，而无需不断询问他们一直在做什么。”

用逻辑在定性和定量工具之间切换。

Reinhardt 在创业公司中看到了一个共同的模式，他们扩展工具来了解他们业务的偏远角落。“他们倾向于在定量和定性工具之间摇摆不定。Reinhardt 说:“前者的例子是分析、归因或 SQL BI 工具，而后者包括实时聊天、访客记录或调查工具。“定量工具往往有助于发现失败或成功，而定性工具本质上是诊断性的，对于揭示为什么会发生这种情况很有价值。”

用定量工具发现症状或机会，用定性工具进行诊断。

创业公司在定性和定量工具之间移动时，应该对节奏感到舒适。“这是螺旋式上升的一部分。Reinhardt 说:“人们经常会在这两种工具之间来回切换，以求提高。”“不要反抗。当你的注意力转移时，进行转换。如果你观察漏斗，发现跌幅比你预期的要大，那就退出分析工具。求助于你的定性工具套件——也许是实时聊天或访客录音——找出原因。通过调整您的流程来测试您的假设，并检查您的分析。冲洗，重复。”

选择工具时要避免的陷阱

即使有了明确的计划，Reinhardt 仍然看到公司在选择工具时犯一些基本错误。以下是他最重要的三条告诫:

试用现成的工具—不要沉溺于研究。

您正在寻找新的工具来更好地了解或装备您的公司，但没有什么可以替代尝试。“我认为在尝试使用这个工具和在用户界面上玩之前，很难评估它是否合适。然而，大多数人进行研究是因为通过一个系统来完全整合和运行足够多的数据以衡量其价值是一项繁重的工作，”Reinhardt 说。“我不想做广告，但这正是像 Segment 这样的工具有用的地方。设置好跟踪后，您只需切换开关，就可以让它在多个工具之间流动。这让你很容易并列他们。无论您是否使用 Segment，都要想办法降低通过工具查看动态数据的门槛。”

负责供应商选择的人想要表明他们正在内部运行一个彻底的过程。“具有讽刺意味的是，我发现那些试图在供应商选择过程中做得非常好的公司搬起石头砸了自己的脚。Reinhardt 说:“这是因为你在供应商选择过程中做得越好，试用这个工具的时间就越长。”“我在与供应商的深入访谈中看到的成功率非常低，这意味着尝试新工具的迭代时间非常长。想办法快速测试它们。”

如果不是供应商研究，最简单有效的准备就是在测试工具之前写下目标——即使是假设的形式。“带着来自实验的自信态度进入工具选择过程。Reinhardt 说:“这看起来很明显，但我很震惊有这么多公司忘记了这一步，因为他们急于做出决定。”。“这里有一个例子:‘我们使用分析工具的目标是让我们的产品团队对激活漏斗有一个完整的了解。’在这种情况下，定义在使用该工具取得成功的不同阶段，客户完整情况的 60%、80%或 100%可能是什么样子。用你的数据测试它，在两个星期后，宣布它是否击中马克。这个设置将帮助你找到赢家或让你继续前进。"

测试工具的另一个好处是评估对工具的支持程度。“采访供应商是为了了解产品能够做什么和可能做什么。Reinhardt 说:“在试用期间获得支持就是了解产品的功能。“别忘了支持体验。该工具的支持团队应该尽早到达，以确保您的试验成功。有了工具，转换平台可能会有很大的障碍，所以如果它们在短期试验中不能很好地为您服务，那对于长期支持来说不是一个好兆头。”

成功的公司不断尝试新的工具，如果它们不起作用就切断诱饵。他们通过短期试验而不是长期的研究过程来验证。

计算工具的全部成本。

标价只是一个开始。量化节省的时间和机会成本给出了工具真实成本的更真实的近似值。“在细分市场的历史上，我们曾经只剩下三个月的时间。Reinhardt 说:“那是一段非常可怕的时期，如果我们无法筹集到资金，我们会想尽一切办法活下来。“与人相比，工具只是很小的一部分，但即使在绝望的情况下，我们也不能放弃它们。这是因为工具让我们节省了时间，这是非常有价值的。”

Reinhardt 和 Segment 将工具的成本与他们的时间价值进行比较。Reinhardt 说:“工具不仅为我们节省了每小时的成本，还加快了我们的工作。“假设你以每小时 50 美元的价格估算你的时间，以每月 100 美元的价格购买 MailChimp，这将节省你构建电子邮件分发工具的费用。这显然是值得的。所以对我们来说，衡量我们的时间和预算之间的权衡变得越来越严格。”

这还是在计算机会成本之前。“回想起来，这可能是巨大的，”莱因哈特说。“如果公司成功了，那么你将会更加珍惜你的时间，而不仅仅是每年付给自己的 3 万美元。考虑到它的高度可变性，这很难量化，但如果你正在做一个 50/50 的决定，这可能会扭转局面。”

如果你真的在购买工具或服务时陷入了瘫痪，那么让你感到安慰的是，这些工具的大多数合同远没有你的移动计划那么积极。“我与供应商达成协议，按月付款，但几乎所有这些供应商都会默认这样做，特别是对于产品上市前的初创公司，”莱因哈特说，“随着公司变大，他们会要求年度合同，但在那个时候，这不是什么大事。更大的问题是被套牢；这是真实的。假设您开始向工具发送数据，六个月后您发现您使用了错误的工具。你真正需要的是另一个工具中的数据。你越来越难以理清自己，因为你到处都安装了跟踪代码。"

转换成本是计入工具总费用的一个变量。“同样，在早期创业过程中，一家公司会在大约八个不同类别中的每一个类别中使用几种工具。Reinhardt 说:“例如，随着创业公司的成长，你的数据必须从不同的分析工具中提取。“不要纠结于一个你不想再用或者你的公司已经不再适用的工具。一种方法是确保将数据收集与接收数据的工具分离开来。”

不要过度依赖定量数据。

对于早期公司来说，获取持续的客户反馈和观点比详细的分析更重要。“在那个阶段，你近乎单一的目标是迭代产品本身或产品定位。莱因哈特说:“在证明产品符合市场需求之前，你能做的最重要的事情就是开发客户。”“在这一点上，你可能还没有足够的统计数据，所以要更多地关注定性因素，也就是客户真正想要的和/或需要的。”

当 Reinhardt 和他的联合创始人在 Y Combinator 开发早期产品时，他特别深刻地体会到了这一点。“我们的目标是建立一个课堂教学工具。莱因哈特说:“基本上，学生可以按下一个按钮，匿名对老师说‘这很令人困惑’，而教授可以看到他的学生有多困惑的图表。“我们在 YC 工作了 3 个月。这意味着成千上万行代码。产品功能的大规模传播产生了各种各样的数据来分析，从演示幻灯片、学生笔记和实时问答。我们痴迷于测试和跟踪每个教室设置。但是，当我们坐在教室的后面亲自观察发生了什么，看看学生们实际上在做什么时，批判性的洞察力就来了。结果，他们打开笔记本电脑，直奔脸书。”

这个故事的寓意是，在你把你的产品当作一个评估客户行为的机会之前，不要把它看作是一个需要跟踪的指标的组合。“产品或业务的失败模式非常明显。如果我们只是观察学生，我们会立即知道，但如果只是以定量的方式进行，这是完全不明显的，”Reinhardt 说。“在那个阶段，当我们使用它的人数在统计上微不足道时，定性方面是至关重要的。因此，在任何情况下，你都不应该被无关紧要的定量指标分散注意力——这是有成本的，通常是以牺牲早期最重要的定性数据为代价的。”

如何衡量你的工具的成功

每个公司和类别对其工具都有自己的需求，但 Reinhardt 认为每种类型的工具都有一个通用的成功基准。他说:“很难对不同的类别进行概括，所以有一个大致的预期是有帮助的。”。以下是他对每种工具的成功基准:

漏斗分析的基本要点:“对谷歌分析来说，就是知道你获得了多少流量。你知道你的产品登陆页面的哪些部分在引起共鸣，生态系统中的哪些人在谈论你，给你送流量。”

中深漏斗分析:“对于事件跟踪工具，如 Mixpanel、Amplitude 和 Kissmetrics，当你对每个主要产品工作流程进行完整的漏斗分析时，你就成功了，所以你知道用户有多大可能在你的产品中完成一系列主要的动作。您应该能够总结出如何改进该流程的后续步骤。”

业务范围分析:“对于 SQL BI 分析工具，如 Looker、Mode 和 Periscope，人们应该能够为每个团队构建高质量的仪表板，包括高管团队和董事会。”

诊断工具:“对于聊天工具，你的产品经理应该感觉他们确实学到了很多。这是一个更加定性的评估，因此我们制定了一个等级(1-10)，来评估项目经理是否认为该工具有助于建立客户需求的背景。”

滴滴电子邮件:“对于电子邮件工具来说，成功就是能够在一个漏斗中捕获一个列表。你希望能够在客户 IO 或自动驾驶和一个活动之间来回跳动，并看到转化率在漏斗的不同部分波动。”

销售和支持工具:“对于 Zendesk 和 Salesforce 等工具来说，成功就是你的销售和支持人员拥有关于客户的完整背景，并为他们提供卓越的服务。”

付费获取和归因工具:“对于付费获取或归因工具，看看你是否真的通过它获取客户，以及你是否能够衡量你获取每个客户的成本。将这些数据与您的分析工具相结合，看看该客户创造了多少收入。”

您对这些工具类别的期望是，它们使用您的数据，并提供改变您决策方式的见解。“这可能是更快地做出选择，以更明智的方式，或者与您的团队或客户更好地合作。如果你有一个工具在后台运行，但你从来不看它，它就没有价值。”

成功来自于实现一个工具，使用它并根据它提供给你的数据做出决策。

结构化和理清数据已经是一个很大的挑战了；没有理由让您用来管理它的工具变得如此复杂。Reinhardt 的八大类客户数据工具不仅可以作为一个分类法，还可以作为一个时间表，供你在创业公司扩展其运营和数据集时遵循。在大多数情况下，默认尝试和购买你的工具，这是一个更全面，更具成本效益的方法，当启动资源和跑道摇摆不定。在测量定量和定性输出的工具之间寻求平衡，并确保它们满足每种类型工具的预定成功基准。

“客户数据变得一团糟是有原因的。这是因为客户数据对很多方面都很有价值。Reinhardt 说:“每个团队——销售、营销、产品、设计、高管团队，应有尽有——都需要访问越来越多的数据来做好自己的工作。“事实是，与许多其他有争议的资源不同，如果组织得当，数据有可能被其所有追求者同时完全使用。关键是创建一个数据存储库，允许每个工具共享一个完整版本的数据，当路由到每个团队的工具时，这些数据似乎是专门为他们的目的而收集的。这就是神奇之处。”

初创公司最常犯的沟通错误——以及如何避免它们

原文：https://review.firstround.com/the-top-comms-mistakes-startups-make-and-how-to-avoid-them

当谈到公共关系时，初创公司往往专注于他们可以做些什么来赢得报道，并确保这个大故事有助于在嘈杂的空间引起轰动。如此多的精力被投入到面试或演讲中，以至于很容易忽略接下来的部分:你实际上要说什么。

特拉·卡迈克尔 几十年的传播经验告诉她，从最小的初创公司和最环保的创始人到最大的公司和最有经验的高管，大多数公关失误实际上都惊人地相似——而且完全可以避免。现任 Eventbrite 公关部副总裁认为，领导者应该更多地考虑不该做什么，而不是追逐那些热情洋溢的吹捧文章或令人垂涎的封面故事。

因为不管你在做什么，遵循卡迈克尔关于寻找和推荐合适记者的专家建议仅仅是成功的一半。你仍然需要一个面试的策略。从拙劣的信息到那些尴尬但无意的失态，有太多的方式让面试偏离轨道。

幸运的是，在与雅虎、美泰、耐克和 Trulia 等公司合作后，卡迈克尔很清楚应该注意和避免什么。在首轮创始人峰会上，她将其归结为公司最常犯的四个沟通错误，分享了她规避这些错误的实用技巧和技术。

错误 1:假装

“假装直到你成功”一直是一个流行的经营哲学，尤其是在第一次创业者或早期创业团队中。但事实从未如此重要。公开造假会带来可怕的后果。

“不难看出为什么这个短语有持久的力量，”卡迈克尔说。“‘装病’似乎有很多好处。作为创始人或高管，每个人似乎都在看:你的团队、你的投资者、公众。无论是筹集资金、制造轰动效应还是证明自己是领导者，压力都很大。人们希望你富有灵感和远见，即使你并不总是这么想，或者产品还没有到位。”

因此，虽然假装看起来像是一个让愿望成真的捷径，但也潜伏着一些真正的危险。“当你等待现实赶上宣传时，很容易把它拉得太远，飞得离太阳太近。卡迈克尔说:“在公共场合伪装会带来很大的风险。“Theranos 就是一个非常明显和令人悲伤的例子。这是一个看起来非常成功的创业公司，得到了令人羡慕的媒体报道，估值一度达到 100 亿美元。现在，这是我们在创业领域看到的最迅速、最公开的崩盘之一，该公司正濒临破产，高管们面临牢狱之灾。

但是造假并不需要上升到犯罪的程度才会成为一个问题。“人们有许多微妙而无害的方法来伪装它，然后忘乎所以，”卡迈克尔评论道。

以下是卡迈克尔的两个建议，可以避免被夸大的事实冲昏头脑:

**接回去。**坚持公司的使命、愿景和价值观。“这可能看起来像是大公司说话，但它不一定是一项令人生畏的工作。它可以只是几行，可以帮助你集中精力，把一切联系在一起。卡迈克尔说:“真正重要的是忠于你的公司所代表的东西，以及你的团队所热爱的东西。“例如，如果你的价值观之一是以团队合作和协作为中心，那么你应该将它融入你所做的一切，无论是评估未来的团队成员，奖励工作中的行为，做出商业决策还是向媒体谈论你的成就。”

**从容不迫。**作为一名高管或发言人，你应该关注如何说话以及说什么。“对我来说，这其实可以归结为一个问题:你到底是谁？想想你可以充满激情地真正谈论的话题，而不是谈论你希望你充满激情的事情。你也应该考虑一下你的风格——什么时候你表现得最好？卡迈克尔说:“展现你最好的一面不一定是你希望给人留下的印象。“例如，并不是所有的首席执行官都很有趣，但许多人在台上时会努力表现得有趣，因为他们认为这是人们想要的。问题是它最终看起来不真实，而且看起来很痛苦。现实是，当你说话时，人们希望你成功。没有人喜欢看到失败(至少正派的人不喜欢)，所以展现真实的自己，你就会赢。”

为了帮助解决这个问题，Carmichael 推荐了几个练习。一个只是简单的审核。“让你的团队或信任的同事给你真实的反馈，告诉你哪里失败了，哪里摔倒了。她说:“当事情不顺利时，你会惊讶地发现，当你简单地请求并允许人们告诉你时，他们会与你分享什么。

实现这一目标的另一个方法是为主要发言人开发一个执行品牌简介。卡迈克尔与的海伦娜·莫斯和的比特通信一起为她所建议的一位高管制作了一个，通过采访来确定在哪里可以引入领导者真实的自我。之后，他们想出了三到四个非常清晰、深思熟虑且清晰地映射到业务的主题或平台。“这些明确的主题有助于你集中精力，确保取得更大的成功。这就像州博览会上的水枪游戏——如果你把它们都指向同一个目标，集中你的力量，你会更快到达那里，”卡迈克尔解释道。“一旦创建了个人资料，你就可以开始寻找媒体、社交活动或演讲的机会，围绕这些特定主题提升你的公众形象和品牌。但更重要的是，这个练习也是一个过滤掉那些不会促进你的工作或使你的业务受益的机会的工具。不是所有的事情都值得你付出宝贵的时间。”

错误 2:过度分享

当你发现了真实的自己，你很容易就觉得准备好迎接黄金时间了，并渴望与世界分享你的信息。但正如卡迈克尔警告的那样，这里存在一个隐患:说得太多。

根据卡迈克尔的说法，有许多因素导致人们在采访中说得太多或说得太透明:有时是自我，害怕被误解，紧张或只是想让人们喜欢你。不管是什么原因，我们都很容易犯错误，陷入分享过多的状态。这并不总是忘乎所以或过于健谈的问题，而是坐下来接受你一开始就不应该接受的采访。

“有些人有强烈的野心，想把他们的信息或他们的观点公之于众。但在利用媒体时，这可能会影响你的判断，”卡迈克尔说。“举一个非技术性的、更耸人听闻的例子，我总是喜欢提到南卡罗来纳州前州长马克·桑福德。你可能不记得了，但是他被发现和一个阿根廷女人有染，这是一个非常大的失败。但是后来迈克尔·杰克逊意外去世了。那真是一个重大的时刻，可能是历史上为数不多的几个人们记得他们发现真相时身在何处的时刻之一。虽然从公关的角度来看，这是一个悲剧，但对桑福德来说，这确实是一个巨大的机会，可以让关于他的事件的新闻周期消退，而主流媒体则被其他事情占据。乔恩·斯图尔特甚至在这个话题上评论，开玩笑说‘上帝杀了迈克尔杰克逊是为了救他的屁股’但相反，桑福德跳回到聚光灯下，接受了美联社的长篇采访，称他的情妇是他的灵魂伴侣。这是一个例子，有人觉得被误解了，并有一个盲目的需要，让他的故事版本在那里。显然，这适得其反。保持沉默不会改变他的结果，但在这个问题上的额外关注对他没有好处。"

对卡迈克尔来说，一切都归结于知道什么时候该停止说话。以下是你需要注意的，以确保你没有不必要的分享:

不要填满沉默。“训练有素的记者在书中使用的最古老的技巧之一就是沉默，”卡迈克尔说。“你会完成你的回答或信息，他们只是坐着看着你，引诱你说更多。或者他们会静静地写在笔记本上，他们的沉默淹没了整个房间。高管们经常觉得有必要填补这个空缺，对吗？会变得尴尬和不舒服。所以他们只是不停地说话，越陷越深，给记者创造了更多的机会来抓住他们根本不想说的东西。这是因为，当你用完了所有的信息，只是即兴发挥时，你往往会以一种不太完美的方式分享比你原本打算分享的更多的信息。”

了解你的信息，传递它，然后在上面画上句号。

记住你的角色。卡迈克尔警告说:“重要的是要记住，虽然与记者友好相处很容易(毕竟，大多数人都是很好的人)，但你有工作要做——他们也是如此。”。“这有助于记住你的不同角色。虽然不一定敌对，但你们不是一个团队的。大多数记者并不想抓住你，但他们肯定不是你的通讯团队的延伸。他们不是来帮你做公关的，所以不要期待。他们的工作是找到一个故事，有时你想说的和他们想听的并不匹配。本质上，他们寻找的是果汁和标题，尤其是在今天的点击诱饵驱动的世界。因此，这可能与你的目标不一致，重要的是要注意这一点，并就参与什么和传递什么做出明智的决定。”

**定义参与规则:**任何受过培训的沟通人员都知道，你可以使用某些术语来引导与记者的对话，以最大限度地获得你想要的东西。例如，你可以将对话框定为“不公开”，这意味着你可以通过提供上下文来影响故事，而不需要在故事上留下你的指纹，如果这是最好的方式。当你已经与记者建立了关系时，你还可以使用其他握手协议，例如提供“背景”或“独家”信息，这些信息可以帮助你们双方实现目标。

坚持真理。虽然真相可能没有现实性感，但卡迈克尔说这绝对是正确的选择。“不要添油加醋或夸大事实，因为你总是可以指望记者嗅出事实，他们应该这样做。她指出:“除了讲真话的道德理由之外，讲真话也更容易被记住。”。“有时，为了利用更大的品牌或展示势头，初创公司在描述合作或整合的性质时，往往会走得太远。但除了冒不诚实的风险，你还可能失去现有或潜在伴侣的好感，而这对你未来可能有用，所以这是一个危险的举动。”

Eventbrite VP of Communications Terra Carmichael

错误 3:回答问题

在面试中，大多数人担心他们会被问到的问题以及他们会如何犯错。但是根据卡迈克尔的说法，你对此的控制力比你想象的要大。“当涉及到媒体时，你可能无法控制最终的草稿或故事的结局，但你可以完全控制说什么和怎么说，”卡迈克尔说。“我总是告诉与我共事的高管，驾驭面试是一门艺术——有办法掌握它，但需要努力。”

面试的目标不是回答问题。是为了传递你的信息。

下面是卡迈克尔推荐的四种技巧，可以引导谈话向你希望的方向发展:

将自己限制在最重要的消息中。当你获得一个新的面试机会时，立即开始思考你想要传达的前三条信息。“你不会想在一次面试中塞进太多的话题，”卡迈克尔说。“要记住的东西太多了，你会陷入试图传递你已经记住的东西的困境，或者担心遗漏某一点，这会让你看起来心不在焉或不真实。它真正要做的是精简你想说的内容，将你公司的叙述或公告提炼成几个关键点，你可以在这些关键点上找到你的答案。然后在那下面你可以填上颜色。”

**为艰难的时刻做准备。**当然，专注于表达你的观点并不意味着你不应该考虑记者可能会问的问题。做好你的功课，阅读记者最近的文章，感受他或她的风格。首先列出你最害怕的问题。这样，你就可以在参加任何面试时知道你可能会被问到的五件最糟糕的事情，并且至少有一个你将如何处理它们的大纲。“这可能包括围绕你的商业模式、竞争格局、退出计划和时机的仔细审查问题。卡迈克尔建议:“同样重要的是，要真实地面对任何可能藏在你衣柜里的潜在秘密，并做好准备，就好像它们即将被揭露一样。”

街区和桥梁。许多成功的发言人在采访中使用的一种常用技巧就是业界所说的阻断和桥接。“简而言之，你通过确认并简要回答被问到的问题来阻止，然后你将连接到你实际想要传达的信息。卡迈克尔解释说:“你可以把它想成是你想要聚焦的信息的起点。“一旦您列出了前三条信息，您应该看看是否可以回答任何问题，并将其带回您的信息中。”

这里有两个 block-and-bridge starter 语句，放在你的后袋里:

“这是一个有趣的观察…但问题的核心是……”

“你对我们当今行业的一个关键问题提出了一个很好的观点…我们如何看待 XYZ…”

**避免消极。**记者会使用许多技巧试图让你走上一条黑暗的道路，或者给出一个否定的答案，这可以成为一个很好的标题，但对你的业务没有好处。
"If，如果你被问到一个有内涵的问题或者一些负面的陈述，千万不要重复这个负面的问题。这样做最终会让你被诸如“但是”或“然而”这样的连接词搞得焦头烂额。卡迈克尔说:“使用这样的字眼会让你听起来像是在为自己辩护。这不值得。不要回放负面情绪。重新开始你的观点。“这里有三种说法，你可以用它们来改变话题，把谈话引向你想去的地方:

“另一种思考方式是…”

“我认为你真正想问的是……”

“这说明了一个更大的问题，那就是……”

当你被问到你的公司或行业面临的问题时，同样的建议也适用。不要重复问题，而是谈一个解决方案。作为一个例子，Carmichael 引用了一次采访，一位的联想高管在直播中面对关于他们收入的尖锐问题时，做了一次巧妙的搭桥工作。

**不要故意装傻。**虽然目标可能是传递信息而不是回答问题，但你不想给人留下故意阻挠或回避的印象。这不可能纯粹是为了推动你自己的议程，你不想在你的支点上太透明或太明显。卡迈克尔说:“你肯定不希望创建一个病毒式剪辑，让受访者或政治家顽固地拒绝回答问题，并因此被点名。”。“就像在日常关系中一样，有给予也有索取，你需要以尊重和友好的方式来平衡。”

错误 4:忘记你的头号目标

当涉及到战略沟通时，很容易陷入与记者打交道或精心制作你的外部信息。但根据卡迈克尔的经验，领导者和公司经常犯的另一个重大错误是，他们忘记了他们最重要的观众已经在他们的大楼里了。

“我一直认为内部沟通经常被忽视，”Carmichael 说。“太多的高管要么没有时间，要么认为这是一个事后想法或美好的事情。但在我看来，员工真的应该是你的头号受众，尤其是在你扩大规模的时候。你必须经常真诚地与他们交流，这一点绝对重要。”

更重要的是，这是一个被俘虏的，高度投入的群体，实际上可以帮助你的外部公关工作。当测试你的信息或故事时，首先要确保它能引起你内心的共鸣。“你的员工通常是你最严厉的批评者，”卡迈克尔说。“他们会比任何人都更快地对你胡说八道。所以，如果你的故事没有引起他们的共鸣，它很可能不会在外面引起共鸣。利用他们，挖掘他们在你公司的既得利益，帮助你更好地讲述你的故事。”

但是车间公关信息并不是内部沟通的主要原因。该行业充斥着关于员工参与度重要性的研究和数据，强调津贴和福利不一定意味着你的员工参与或相信你的使命。相反，建立在责任性、真实性、明确的目标和强大的双向沟通基础上的文化才能让你的团队保持参与。

Carmichael 最近在 Eventbrite 投资了专门的内部沟通资源，该团队一直在尝试更频繁地与员工沟通的新方法(亲切地称为 Britelings)——所有这些都基于一些经过验证的真实学习。以下是她如何深入内部沟通:

留给专业人士。“在 Eventbrite 工作了五年后，我终于雇佣了一个比我懂得更多、擅长内部和员工沟通的人，”Carmichael 说。“我们已经看到了很大的不同，特别是在领导者和中层管理者中，他们欣赏帮助整个组织进行级联沟通的努力。”

了解一切。“我非常相信教会领导如何钓鱼。这就是为什么我们为 Eventbrite 的领导者推出了一封每周电子邮件，总结了他们在管理和向团队传达信息方面需要考虑的所有事情。我们把它分成几个部分:要知道的事情，要做的事情，要分享的事情，”卡迈克尔说。“这听起来很简单，但让我们现实一点，领导是一项重要而昂贵的投资，所以你要明智地利用他们的时间。向他们提供悬崖笔记和重要事项摘要等工具，不仅有助于他们成为更好的沟通者，还能在整个组织中实现及时的沟通。”

**找微时刻连接。**除了公司范围内的接触点，在小组中创造交流机会也很重要。“我们最近开始每周与我们的首席执行官 Julia Hartz 一起喝咖啡，六个人可以注册与她非正式地讨论特定的话题，”Carmichael 说。“这不仅为员工提供了宝贵的面对面交流时间，而且对 Julia 来说也是一件好事，因为这是她与团队中更广泛的人交流的一种新方式，可以获得他们对她最关心的话题的想法。她还能够了解公司各级人员的感受，以及他们自己提出的任何担忧或问题。”

仅仅一个月开一次全体会议或市政厅会议已经没用了。员工需要感受到你和企业之间更深层次的联系。

最重要的是，投入工作

无论你是要引进一位沟通领导者，还是你是一家小型创业公司的创始人，而想要单干，底线是，如果你已经花时间培养你的媒体网络并站在记者面前，你应该投入更多的努力来学习如何与他们交谈以及如何让他们理解你的信息。成功归结于理解，虽然沟通和媒体可以推动企业前进，但它们确实需要得到很好的管理。通过让自己立足于真实的真相，专注于你的故事和信息，最重要的是，通过优先考虑你的内部团队，来航行于这些暴躁的水域。

“许多公司的创始人和高管认为，他们已经掌握了自己的故事，因为他们已经掌握了与投资者、员工甚至父母和朋友的沟通技巧，但媒体是完全不同的动物，”卡迈克尔说。“你必须谦虚，投入工作，即使你认为你不需要它。你可能没有自己想象的那么好，总有改进的空间。”

全面人才重启——这家初创公司如何改革其员工队伍

原文：https://review.firstround.com/the-total-talent-reboot-how-this-startup-overhauled-its-workforce

两年前，陈永正主持了一家科技创业公司，雇佣的大多是前华尔街金融人士(大多是应届毕业生)。那时，他已经启动了他的公司 Nerdwallet 五年多，他们已经开始盈利，但他知道还有另一个层次需要达到——另一个档位。他们可以从赚大钱到影响数十万人的财务，如果不是数百万人的话。他不太确定未来会是什么样子，但他知道要实现这个目标需要付出什么。

虽然 NerdWallet 已经有 50 名敬业和充满激情的员工，但 Tim 知道他需要成倍增长，重点关注工程、设计和产品人才。只有一个问题——不幸的是，这导致了更多的问题。因为 Nerdwallet 从来没有筹集过资金，它从来没有得到过通常伴随支票而来的关注和报道。由于无法找到有声望的投资者或熟练的工程师，它缺乏大多数技术人才在初创企业中寻找的那种缓存，不管是好是坏。陈需要找到一种方法，在似乎没有杠杆的情况下，让 Nerdwallet 成为最优秀、最聪明的人。

所以让我们跳到最后。显然，陈获胜了，但也带来了其他几位英雄——即 弗洛伦斯·辛 ，他建立了一个招募团队，帮助 Zynga 从 40 人发展到 3000 人。现在，作为 Nerdwallet 的人才副总裁，她帮助该公司重新思考其招聘方法，并获得了一些非常出色的数据:2015 年的 85%的录用接受率以及从 2014 年到 2015 年增加了 3 倍的被动录用率(即那些当时没有积极找工作的优秀人才)。在这次独家采访中，陈和 Thinh 分享了他们如何在短短两年内将公司从 50 人发展到 270 人。

放下你的帐篷杆

在打造 Nerdwallet 的队伍之前，陈就着手招聘了一些高管，这些高管不仅能帮助他掌舵，还能吸引其他潜在候选人的适当关注和尊重。他需要响亮的名字，他称之为“帐篷杆”，这些人可以让多环马戏团继续运作，并为其他人设定标准和期望。

他招募的前三根帐篷杆改变了世界。Thinh 被带来领导人力运营，具有变革性，并为她带来了 Zynga 和 Khosla Ventures street cred。Dan Yoo 被 LinkedIn 挖走，在那里担任业务运营和分析副总裁。还有 巴斯卡尔·戈什 ，他后来从 LinkedIn 加入，担任工程和运营副总裁，在工程界拥有巨大的声望。听起来不错，但让有这些简历的人加入一家鲜为人知的初创公司可不是件容易的事。

“为了让高层人士加入进来，我不得不考虑我必须利用什么样的社会证明，”陈表示。“我知道我不能从一个工程领导者开始，因为当时公司没有人会吸引他们，再加上我自己一起黑了网站，所以工程不是一个明确的优先事项。我想，嗯，最直接的途径可能是商业运营，因为他们知道咨询和银行业务的价值，而这正是我目前拥有的人才。”这就是和 Yoo 对话的开始。当他开始会见员工时，很明显他们在自己的领域是世界级的。他很感兴趣，但没有被说服。与此同时，陈面试了 20 多位候选人，最终选择了 Thinh。

她也很想了解更多，但还是小心翼翼地进行着。“我所有的朋友都在问，‘你打算去哪里？“这家公司是什么，我从来没听说过，””Thinh 说他们中的很多人甚至会说，‘当然，祝你好运……’”

虽然很明显 Nerdwallet 的招聘系统远非最佳，但有一点让她很突出:陈本人在这一过程中得到了独特的投入。显而易见，人才是公司的重中之重。即使作为一名候选人，她也看到他与多少不同的人交谈，只是为了衡量公司实际需要什么，她对他让她与在那里工作多年和仅仅几周的人交谈印象深刻。他似乎知道他的东西。她知道如果她加入，她就不必从头开始或乞求支持。所以，和你一样，她也有这种可能。

“当你与高层次的人交谈时，他们与该层次的其他人关系密切，这对他们的决策真的有影响，”陈说。“他们在你的公司看到了与他们能力相当的其他人，他们知道公司不仅认真对待成功，而且他们知道他们能够进来，与优秀的人一起做最好的工作。”

所以他策划了一个计划。他告诉 Yoo 和 Thinh 彼此的情况——他们都处于录用阶段，正在认真考虑公司的领导职位——并建议他们出去吃饭谈谈。他们一拍即合，讨论了他们的各种经历，他们认识的共同点(35 个共享的 LinkedIn 联系)，以及对公司的想法。尽管他们两人都没有签约，但他们都对 Nerdwallet 在人才方面的品味以及让对方感兴趣的能力印象深刻。

“晚餐结束时，他只是看着我说，‘好吧，我们要这样做吗，Flo？如果我要去，我也需要你在那里，”Thinh 说。“看到像他这样有资历和才华的人加入公司，对我的影响是如此之大，这让我感到惊讶。我知道我会尊重他的工作和他组建的团队。这肯定是社会证明。”

他们最终在同一天出发。

**教训:**用你所有的东西把帐篷支在门上。考虑工作中的社会动态。一流的人才往往是你获得更多一流人才的最佳卖点。作为一名首席执行官，让自己脱颖而出的最佳方式是展示你在某个特定职能领域的知识和投入。人们不会加入这样的公司，在那里他们必须努力产生影响或解释他们的一举一动。他们希望感受到权力，并相信首席执行官是一个见多识广的思想伙伴。

除此之外，陈为他的第一根帐篷杆提供了成长和玩耍的空间。之前，你是副总裁。纳特瓦莱让他成为了首席运营官。Thinh 以前是主管，现在是副总裁。无论一个人有多高的资历，他们都不想停止学习或扩展自己的能力。他们会被吸引到那些他们知道自己拥有机会并且注定会受到挑战的地方。所以当你想招一个帐篷杆的时候，想想如何给他们尽可能高的天花板。

帐篷杆人的持续福利

除了带来专业知识和资历，正确的帐篷杆雇佣将带来许多其他重要的优势。

首先，也是最重要的，他们通常有很棒的网络。“Flo 有一个由经验丰富的硅谷领袖组成的令人难以置信的社交圈，她对此非常了解。陈说:“丹在 LinkedIn 与这些不可思议的人才建立了联系，这些人才后来都去了别处。“这对我们来说意义重大。我从无法与优秀的工程师和项目经理交流，到每个职位都有多个候选人。突然间，我们缺乏资金变得无关紧要了。”

Thinh 亲眼目睹了这是如何运作的。“我会和一些我从 Zynga 或之前认识的非常不可思议的人交谈，他们会参加会议，因为他们知道我和丹，他们想知道我们为什么决定加入。”

这是 Nerdwallet 能够做出这么多被动招聘的最大因素之一。陈说，如果你想在另一家公司招聘一个优秀的人才，而他们还没有考虑过，那可能是因为这个人，而不仅仅是这个职位。

我会看到这些招聘进来的人非常特别，以至于我对他们在这里做什么感到困惑。但我已经习惯了。

第二，帐篷杆的人清楚地表明其他人如何在公司成长。“在丹和 Flo 出现之前，我经常听到人们说，‘嘿，我的职业发展并不太好。我不知道在这里呆一段时间是什么样子。我想我不会呆那么久……”他说。“有了帐篷杆，事情马上就变了。人们开始说，“我想在五年内成为 Flo 那样的人”，“我想拥有像丹那样的职业生涯。”"

拥有一个人们尊敬和喜欢的高层领导会让在你的公司工作成为一种渴望的追求。

Florence Thinh photographed at Nerdwallet HQ.

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“当我第一次开始为 Nerdwallet 招聘时，我有这些被证明完全不真实的偏见——我只关心血统、教育和人们以前工作过的公司的名称，”陈说。“但很快就发现，一个人过去在哪里工作与他在这里的表现之间几乎没有关联。其他事情的影响要大得多。”

当 Thinh 加入时，她和陈一起梳理出一个理想的 Nerdwallet 员工应该具备的品质。结果是彻底改革了招聘流程并定义了标志成功的属性——最重要的是核心属性(稍后将详细介绍)。自那以后，这个框架已经筛选出数百名在理论上看起来才华横溢的候选人，并促成了许多出色的非显而易见的聘用。在你有了一流的领导之后，重启天赋可以归结为精确匹配。

每场比赛的核心都是一致的价值观。是的，“价值观”是一个含糊的术语，通常没有任何意义。但在 Nerdwallet，每个人都知道它们，通常是凭记忆，并据此采取行动。这已经成为人才重新启动的一个基本部分。作为一名前对冲基金经理，陈习惯于和他办公室的其他五名分析师竞争。合作是不可能的。当他创办 Nerdwallet 时，这种文化一直伴随着他。

“从很多层面来看，这都是错误的。他表示:“我们让来自不同基金的人管理公司的不同垂直行业，没有团队合作、对话或共同目标。“今天，我们的价值观就是推动我们希望看到的行动。比如，“我们如何让一群人快速学习并很好地合作？”"

正如您所看到的，这些价值不是凭空而来的，它们与出现的情况、富有成效的行动和潜在的冲突直接相关:

**消费者、公司、团队、自我:**我们相信做对消费者最有利的事情是正确的战略。将公司和团队的目标放在我们自己的目标之前，可以让我们更加信任和有效地合作。这是集体和个人获得成功的最快途径。

**解决方案前的驱动因素:**弄清楚最重要的事情是什么，然后去做。通过解决根本原因而不仅仅是症状来解决正确的问题。释放阶跃函数增长需要深思熟虑的战略方法。

健康的关系，艰难的对话:扰乱消费金融是一项极其艰难的工作。我们一起冒险，一起犯错，一起经历失败。培养积极的关系，用诚实和直接的反馈来增强彼此的能力，可以加速我们克服障碍的能力。

**坚持不懈的自我改进:**持续改进能迅速复合——为你自己也为公司。成长心态是你应对未来艰难和模糊挑战的最佳工具。以谦逊的态度对待每一天，承认自己的弱点，并致力于发展自己和他人。

另外，也没有太多需要记住的。这让 Nerdwallet 受益匪浅，陈和 Thinh 经常在会议上听到人们逐字逐句地使用这样的短语:“嘿，伙计，记住司机优先于解决方案！下一步怎么办？”或者“我们需要进行一次艰难的对话来保持这种关系的健康，好吗？”该公司的价值观已经如此根深蒂固，以至于它们基本上是主要指令，帮助人们驾驭任何出现的问题。

那么，这和招聘有什么关系呢？就像他们指导员工的工作一样，这些价值观也被用来识别和吸引合适的人。

“先驱动后解决”是最能说明问题的，因为这不是大多数斯坦福或哈佛毕业生天生擅长的事情，”陈说。“他们擅长解决问题，但当没有地图、结构或清晰的前进道路时，他们很难决定自己是否在解决正确的问题，或者下一步该做什么。”

理解结果的原因或动力至关重要。它帮助您更快地找到更好的解决方案，并简化沟通。团队中的每个人都有能力回溯，就重要的事情达成一致，并共同努力，而不是花几个小时讨论各种解决方案(陈和 Thinh 在重启之前都亲身经历过)。

这一特点对 Nerdwallet 的成功和生产率至关重要，因此它已经成为招聘经验的焦点。他们已经看了一遍又一遍。茁壮成长的人有这种心态，挣扎的人没有。

“在面试过程的早期，我们会给候选人一个练习，看看他们是否能识别非常抽象的问题背后的驱动因素，在这方面做得好的人和做得不好的人之间存在惊人的差异，”陈说。“这并不都在一个地区。有些人很会看技术驱动。像 Flo 这样的人非常善于发现人际驱动因素。我们需要在这方面有某种天赋的人。”

**教训:**创业公司从发现所有成功员工的一个重要共性中获益匪浅。让它成为你招聘过程的基石，并尽早测试它，以应用一个有效的过滤器。设计你的测试，让候选人不一定知道你在寻找什么，但这将清楚地显示他们是否有你想要的特质。在人们通过不断交流价值观而加入后，强化这一特质。

每次你雇佣一个通过你测试的人，你就在增加积极的影响，陈说。反之亦然。

你雇佣的每一个人都是一个可以复制的干细胞。人们带来和他们一样的人。这就是为什么雇佣低水平员工会造成真正的损害。

雇佣表现不佳的员工也会影响你的招聘能力。Thinh 说，你必须假设每个人都以某种方式认识每个人。所以，如果你拼命想找到一个知道你刚刚雇佣了三个她认为很糟糕的人的候选人，她是不可能接受这个提议的。风险比你想象的要高。

Thinh 补充道:在这个过程中，不要忘记你既要找到合适的对象，又要证明自己是一个不可思议的对象。如此多的公司忙于审查员工，以至于没有注意到他们给人留下的印象——这包括一些最大的科技公司。但面试是双向的，正如她所说，“有时你只有一次机会说服某人加入，如果你公司的六个人中有一个人因为某种原因拒绝了他们，那就完了。你不会再有机会了。”

这就是为什么她将 Nerdwallet 的招聘流程设计成从最初的接触点到签署录用函的白手套体验。这伴随着通常的标志——一个非常有个性的招聘人员，一个舒适的现场面试，快速而有反应的沟通——但是它额外强调了人的因素。

“参加面试的每个人都经过专门训练，所以潜在的候选人从一开始就有很好的体验，”Thinh 说。“我们不想在面试时扔尸体，只是为了让它发生。我们希望每个人都能全面了解每一个走进门的候选人。即使候选人没有得到工作机会，我们也希望他们离开时知道他们已经得到了最好的机会，并想，“哇，那家公司太酷了。”"

她将 nerd wallet 85%的录取比例归功于这种候选人关怀标准。“这在很大程度上与求爱有关——高质量的体验和我们强大而明显的文化体现在他们的每一次谈话中，”她说。

最后，好的配对需要一定的心理准备。

“让 Flo 与众不同的是，她能真正了解候选人的想法，明白什么对他们真正重要——即使他们不能马上告诉你，”陈说。“她会问这样的问题，‘明年你想学什么？’这通常会让你对这个人来说什么是重要的以及他们在职业发展中想要什么有更多的了解。你不能为了加入你的公司而给每个人都一样的销售机会。"

Thinh 解释说，她专注于让候选人解释他们是如何做决定的。他们的标准是什么？他们向谁寻求建议？这听起来像闲聊，但他们实际上给了她关键的背景线索。一旦她彻底理解了他们是如何评价选择的，她会问他们，“你现在给自己说“是”的能力打几分，10 分是明确的“是”大多数情况下，人们会说 7 或 8。这给了她询问他们现在和 10 之间差距的空间。

“如果他们说他们的分数是 7，我会问他们最后的 3 分在他们的生活中代表什么。“我试图让他们说出自己的保留地，”Thinh 说。“这样，如果我能做些什么来改变他们的交易，我会回到团队重新评估。不管怎样，我告诉每一个和我一起工作的候选人，'听着，你和我将作为合作伙伴一起经历这一切。你跟我分享的越多，我就越能帮你做出正确的选择。我不推——你永远也不想推——有时如果不成功，分手可能对每个人都有好处。"

在这些对话中获得正确的结果是你的人才重新启动的重要组成部分。

Tim Chen photographed at Nerdwallet HQ.

给员工一条清晰明亮的道路

没有头衔的扁平组织已经成为创业生态系统的一个受人称赞的标志。但这并不总是最好的方式。当你达到一定规模时——小到 20 人——头衔可能会成为你想要留住的人的关键线索。

“如果我一开始就没有认为头衔不好的想法，那我就是在撒谎，所以我看到了它的另一面，”陈说。“但后来我开始得到反馈，人们不知道他们在 Nerdwallet 的下一步是什么，大多数人没有问，而是离开了，让跳槽成为他们前进的方式。”

你意识到人们真的喜欢推动持续改进的明确目标。

当 Thinh 到来时，她看到了这个痛点，并与一名顾问合作，进一步完善工作架构，或她所谓的职业发展矩阵。它清楚地说明了每个级别的人应该具备的素质和技能——当他们是协调员、经理还是主管等等。“当你看着它时，你会想，‘哇，我可以看到我职业生涯的下一个 20 年，’陈说人们应该随着时间的推移变得更好，这是具体的方式。"

Thinh 说她对 Nerdwallet 团队的第一印象——当时只有 50 或 60 名员工——是每个人都有巨大的成长和进步欲望，以及某种给他们指路的路线图。看到 Zynga 的快速发展，她知道不仅要有一个释放这种能量的出口，而且要随着团队的扩大而扩大。“我心想，‘有什么工具不仅能清楚地表明人们应该在什么时候得到晋升，还能为刚刚开始做出这些决定的年轻经理们提供指导。’我们需要一份蓝图。"

在接下来的 45 天里，Thinh 和顾问与公司各级人员密切合作，以了解是什么让每个层级和职位取得成功。一个管理者应该具备哪些个人素质？高管应该具备哪些类型的经验？什么类型的实习生应该得到 offers？再说一遍，这就是帐篷杆如此重要的原因，陈说，所以你也可以指着某个令人惊叹的人说，“这就是导演。”

Thinh 说:“发展矩阵的目的是增加员工的终身价值，并向他们展示如何在这里投入更多时间，以及为什么他们应该这样做。”。“我们几乎对每个功能领域都这样做——工程、设计、内容。这样一来，所有这些头衔区别就不仅仅是通用的了，而是真正为人们量身定制的，以此来确定他们自己以及他们在职业生涯中所处的位置。”

虽然许多公司将仅仅根据技能水平或能力来提升，但 Nerdwallet 的职业发展矩阵中有许多都参考了公司的价值观。更高层次的资历应该以清晰、明显的方式完全接受并展示核心价值观。一方面，这过滤掉了不应该承担更大影响力的混蛋，另一方面，这强烈地激励人们不仅内化技能，而且内化创造卓越的信念。

现在，矩阵存在于 Nerdwallet 的维基上，所有员工都可以使用，不仅仅是经理。在整个公司的一对一谈话中，它经常被提出来，作为人们讨论晋升以及简单检查绩效的标准。Thinh 的计划是定期重新访问和修改它，以便它总是最新的。

像 Nerdwallet 文化的其他试金石一样，matrix 也被宗教性地用于招募目的。许多候选人都参加了更高级职位的面试，在这些职位上，他们将进入公司并管理现有员工。为了让任何人被雇用，他们必须表现出相同的品质，并反映出与矩阵为任何其他员工所阐明的相同的经验。这个新人是 Nerdwallet 所说的经理吗？母体会告诉你。

“在整个新员工招聘过程中，从了解和确定我们需要填补的角色，到在一个固定的框架内评估候选人，它为我们提供了很大的内部透明度，”Thinh 说。

在招聘或管理大公司时，头衔不是敌人。根据陈的说法，它们有几个用途:

他们强调问题:这听起来可能不好，但头衔之争对揭示更深层次的问题非常有帮助。“有很多人只是因为地位而想要一个不同的头衔，或者他们想知道为什么他们有一个头衔而没有另一个，他们向他们的经理提出这一点。这就是你如何知道某人可能没有他们理解或感到兴奋的职业道路。标题对话实际上是其他事情的征兆。一旦我们发现它，我们就可以解决它，”陈说。

它们指向未来:就像你需要给你的员工一些成长的空间一样，你公司的头衔表明你还有下一步要走，还有另一座山要爬，这是对努力工作和长寿的奖励。陈说，如果你没有头衔，人们就缺乏一个清晰的模板，不知道下一步该做什么，什么是可能的。这是人们停滞不前，停止奋斗的时候。

不同的头衔和晋升阶梯还有另一个有用的副产品: **持久力。**一旦你重新启动了招聘流程和员工，下一个巨大的挑战就是继续下去。刚有成功的迹象，就很容易陷入旧的模式。将你的新系统的机制和原则正式化将会使它们永久化。

“一旦你有了价值观、招聘体系、职业发展工具，事情就会变得越来越容易——至少我们的经验是这样，”陈说。“这就像你重新编码了组织的 DNA，以产生越来越强的员工。我并不太担心这种重启的规模，因为它内置于我们现在所做的一切。人们不只是在使用它，他们还在体验它。”

你可能没有注意到的团队多样性类型

原文：https://review.firstround.com/the-type-of-team-diversity-youre-probably-not-paying-attention-to

几年前，在一次破解他的团队扩展计划的任务中， 伊塔马尔·戈德明兹 忍住不翻白眼，拿起一本新书，确信自己会同样快地放下。也许是封面上“突破”和“非凡”之类的夸张语言。也许这只是 Goldminz 自己对任何闻起来太像自助的东西的厌恶——毕竟，他是一名训练有素的工程师，是可证明想法的坚定粉丝。

相反，Goldminz 发现了一个理解人们的具体模型，这改变了他的工作方式，并使他的组织蓬勃发展。你甚至可以称之为突破。

这本书的名字是 掌握领导力 ，这个被称为“心/意志/头脑模型”的模型定义了三种“类型”的人，以及他们如何看待周围的世界。Goldminz 是 语法上 和之前 AltSchool 的人力资源总监，他一直秉承这一理念，并根据自己在科技公司的经历进行调整，发现这对于技术团队和业务团队都很有价值。

在这次独家采访中，他描述了这三种类型中的每一种，以及如何发现它们(或了解你在哪里跌倒)。他解释了管理者如何利用这种洞察力来建立更强大的团队，并让每个成员都发挥出最佳水平。他分享了使用这种模式成为更灵活和更有创造力的专业人士的策略和自我评估策略。

人是扩展的秘密

Goldminz 的人员运营之路是非传统的。“我的职业生涯始于软件工程，随着时间的推移，我意识到我对人类谜题比对技术谜题更感兴趣，”他说。“所以我开始倾向于更以人为中心的角色，如项目管理、项目管理、工程管理。”

多年来，在像 Opower 这样的公司，Goldminz 的任务是在实施敏捷和精益软件实践的同时快速扩展团队。他发现这些实践在很多方面更多的是关于使用软件的人和他们合作的方式，而不是软件。“这些方法的核心是，人们坚信，如果你在合适的条件下帮助他们取得成功，他们就会做正确的事情。因为人要成长。他们希望发展，并对组织产生积极、有意义的影响，”他说。“他们不需要通过胡萝卜加大棒来胁迫或控制.”

因此，有效地扩展一个组织与帮助人们成长密不可分。因此，Goldminz 将注意力转向学习如何做到这一点，最终完全转向了人员团队。他曾在一家咨询机构工作，学习过像《T2》《掌握领导力》这样的管理书籍。一次又一次——用不同的语言但相同的基本概念——三种类型的模型不断出现。很快，Goldminz 就到处看到心脏/意志/头部模型。

在一个特别令人难忘的例子中，他的团队负责向整个团队传达 AltSchool 福利计划的变化。“我们第一次传达这一变化时，进展并不顺利。他表示:“当时有很多阻力、阻力和挫败感。“在我们的第二次尝试中，我决定用这个心/头/意志模型来组织我如何传达同样的消息。我认真思考了我将如何迎合我的信息中的每一个受众:解释“头脑”型改变背后的最终目标或“为什么”,“意志”型改变的逐步方法，以及“心灵”型改变对人们的影响。这显然更受欢迎。人们能够理解新闻、处理变化并回到工作中来。”

三种类型:心、意志和头脑

Goldminz 版本的模型将人分为三种类型，每种类型都通过一个主要的镜头来看待世界:心、意志或头脑。“当然，这些类型映射到我们所有人的基本需求:被喜欢——或心，控制和胜利——或意志，以及聪明——或头脑，”他说。“但我们通常有一个占主导地位的原因是，在生命的早期，我们主要依赖一个作为应对策略——不一定是围绕创伤，而是作为理解世界的一种方式。”

每种类型都展示了关键的积极属性，以及关键的消极属性。“我们通常认为的优势和劣势实际上是一枚硬币的两面，”Goldminz 说。“如果你把一个积极的属性带得太远，积极的就会变成消极的。或者你在一个方向变得非常强大，但这是以你个性的其他方面为代价的。”

这种模式的优势在于有助于强调你的类型的积极属性，减少消极属性。“我如何放大我的优势？我如何衡量或管理我的阴影面？此外，我如何成为一名更全面的个人和领导者？”Goldminz 说。“有效地使用这种模式意味着不要只关注你的类型，还要从其他类型中寻找你可以和应该在哪里成长的线索。”

Goldminz 分享了每种类型的草图，以及识别它们的提示:

心

这种类型的人需要被喜欢，他们的动力首先是关系。对他们来说，一起完成某事和他们正在完成的事情一样重要。

优势:“这些人往往非常擅长建立一种社区意识，并将其推向一个共同的目标，”Goldminz 说。“他们的人际交往能力很强，而且他们总是乐于向需要帮助的同事伸出援手。”

**挑战:**惹怒羽毛对心形的人来说特别不舒服，所以他们可能不太倾向于在必要时做出大胆的举动。“他们有更强的服从倾向，”Goldminz 说。“比起做正确的事情，他们可能更看重取悦别人。在寻求不要捣乱的过程中，他们可能无法畅所欲言，错失分享宝贵想法的机会，尤其是如果他们是逆向思维的话。”

如何发现他们:“考虑到他们在发展人际关系方面的天赋，心形类往往会成为你团队的最佳合作者，”Goldminz 说。“他们与同龄人建立起一种相互关心、感同身受的关系，并培养有效的团队精神。”

“我曾经参加过一个人际交往技能研讨会，其中一个参与者有一种‘阅读房间’的神奇能力，不用他们说什么就知道每个人的感受。Goldminz 说:“她自然知道该对他们中的每一个人说些什么才能让他们感觉好一些。“但我们都是来学习的——学习通常需要一定程度的不适。在某些时候，她看到两个参与者经历了一场富有挑战性但健康的人际冲突，感到很不舒服，她会插话调解，但在这个过程中剥夺了他们学习的机会。

将

意志驱动的人主要是被成功或控制的需要所激励。“他们理解周围世界的方式更多的是通过结果，或者通过让他们达到目的的计划，”Goldminz 说。

优势:“这些人想要完成工作，他们会全力以赴地追求这个目标，”Goldminz 说。“他们绝对有能力，并将全力以赴，争取最好的结果。

挑战:“意志坚定的人和内心坚定的人有着截然不同的风格，”Goldminz 说。“这种类型会更加专制。他们可能雄心勃勃，想要排挤他人，或者追求完美主义，认为“足够好”才是正确的结果。”

**如何发现他们:“**你的团队中有特别优秀的决策者吗？Goldminz 说:“他们很有可能是意志型的。“这些以结果为导向的人不害怕打电话，进入他们计划的下一步。”

“想象一下你最受流程驱动的同事。okr 是他们 DNA 的一部分。Goldminz 说:“他们喜欢制定计划，也喜欢执行计划。“我在过去的初创公司有一个同事就是这样。在他工作的头几天，他向我们介绍了他接下来 90 天的多阶段、循序渐进的计划。他立刻制定了一个六步迭代流程，打算通过这个流程来管理他的团队。

头

这种类型的人需要理智地参与，并且最关心组织前进的方向。“他们通过思想来理解世界。他们想在更哲学的层面上参与进来，”Goldminz 说。“他们回到这个问题:最终状态是什么？”

**优势:“**当他们为团队或组织设定目标时，这种类型的人会茁壮成长，而且通常是初创公司的‘大视野’人士，”Goldminz 说。

挑战:然而，专注于伟大的想法往往会让这种类型的人与他们的感觉脱节。“他们倾向于屏蔽或远离情感。Goldminz 说:“他们可能会对自己或他人过分挑剔，有时甚至到了傲慢的地步。“如果任其发展，这种无法理解他人的能力会表现为过度的自我，或者愤世嫉俗的倾向.”

Goldminz 说:“如果有人在开始谈论细节之前需要了解全局，那么他们很有可能是头型的。”。“这一群体也以他们强烈的正直而闻名——通常伴随着同样强烈的自我批评倾向。”

“另一位前同事会多次把我拉到一个房间，向我介绍他认为是阐明公司愿景的一种新方法，”Goldminz 说。“在 team offsites，他是推动更具哲学和战略意义的话题的人——而且在这些对话中最投入。他想知道我们要去哪里——当他知道其他人也知道时，他感到安慰。”

管理每个成功原型

对于管理者来说，这个模型有双重作用，既能洞察他们自己的类型，又能理解和指导他们的团队。一旦你理解了这些特征，就更容易给人们分配发挥他们长处的任务。但是不要止步于此。Goldminz 说:“最好的经理也会督促他们的团队成员去改进他们的弱点。”“将人们置于需要他们拓展自己不一定擅长的领域的环境中。”

无论你是在帮助你的报告培养优势还是克服劣势，都要用能引起共鸣的语言来构建你的指导，并且要与每种类型的建立信任。“以头型为例。你可能需要哄着这些人和他们的同事在更情绪化的层面上交流，而不是停留在大想法的领域里。但如果你试图用轻松的语言跟他们谈论关系的价值，你不会走得太远，”Goldminz 说。“相反，告诉他们，‘嘿，如果你不能投入自己的情感，你就错过了可以帮助你做出更好决定的数据点。’或者“不能有效地参与冲突，你就错过了一个让别人进入你试图让每个人都去的更抽象的地方的机会。"

理解这个心/意志/头脑模型就是理解人们如何理解这个世界。有了这种洞察力，管理者就可以摆脱一刀切的信息传递方式，加快每个人对团队的贡献。

心

增强自己的优势 : 这些团队成员最擅长建立社区，将他们的同事团结在一个共同的目标周围。Goldminz 说:“需要建立认同、推动团队朝着某个方向前进的事情，可能真的很适合更喜欢心脏类型的人。”

管理他们的局限 : 要对抗这种避免冲突的阴影，让他们专注于结果，更加果断。“鼓励‘心’型的人说出他们脑海中的世界末日场景。围绕它们发生的可能性提出问题，这样他们就能明白它们发生的可能性有多大。Goldminz 说:“帮助他们设计小型、安全的实验来检验这些信念。“这将有助于他们逐步解决冲突，通过他们觉得果断的小步骤，因为每个小测试对他们自己和他们周围关心的人来说风险都较小。”

如何建立信任 : “对于你团队中的这些人来说，这将是所有关于维护关系的事情，向他们表示同情，并表达你的关心，”Goldminz 说。“证明你和他们的兴趣是一致的，这对于管理心脏类型是很重要的.”

关于绩效考核。Goldminz 说:“正式的反馈机会、绩效评估和同行评估对这个团队来说尤其重要。“对于心脏型的人来说，这就是作为一个团队一起完成一些事情，知道其他人对他们正在做的工作非常满意。对于心脏类型的人来说，获得积极反馈或认可的强烈需求更为重要。”

将

增强他们的优势:对于这种类型的人来说，寻找以最好的方式做事是一种资产(而不是耗费时间的负债)的任务。Goldminz 说:“通过给他们非常详细的任务，并要求更高的精确度，来利用他们的完美主义属性。”“就早期创业公司而言，遗嘱型人才在会计、薪资或合规等领域表现出色。我见过他们管理严密，组织路演筹款或与供应商合作，而不是计算下一个产品版本的 MVP。”

**管理他们的局限性:**团队合作对这些独立型的人来说可能很难，所以 Goldminz 鼓励经理们强制解决这个问题。“例如，我会有意挑选一个有意愿的人，给他们一些指导，或者为他们创造更多的团队合作机会，”Goldminz 说。“对于一个‘意志’型的人来说，这是一个渐进的过程。这可能看起来像是在授权问题上给初级经理施加更大的压力，然后在授权的任务结果不尽如人意时进行深思熟虑的汇报。强调糟糕的结果和与他们想象的不同的有效解决方案之间的区别。然后，询问他们将来可能会如何授权。”

**如何建立信任:**管理者可以通过清晰地阐明计划并定义其步骤来激励这些成功驱动型的人。“你想把你现在所在的地方和你想去的地方联系起来，”Goldminz 说。然后，当你朝着共同的目标努力时，向他们展示你也一直在完成你的计划。可靠性对意志型的人来说很重要，他们想要一个守信用的经理。”

**关于绩效考核。**正式点评的时候，要特别注意高层的外卖。“对于意志型的人来说，他们会问，‘嘿，我赢了吗？“我到底成功了没有？”“经理的反馈将比同事的反馈更有分量，”Goldminz 说。专注于确定一条发展道路，并让他们清楚梯子上的下一个梯级是什么——以及跳到它的前进路线。"

头

增强他们的优势:这种类型的人头脑冷静，这是一笔巨大的财富，所以给他们一些任务，最大限度地发挥他们批判性思维的天赋。“他们真的很擅长让自己远离一个决定，并真正以公正的方式权衡利弊，”Goldminz 说。“这类项目发挥了主管人员的优势。”

**管理他们的弱点:“**头型可以从走出他们的头脑和与他们周围的人联系中获得最大的成长，”Goldminz 说。“这可以归结为情绪的细化。了解他们的感受——尤其是作为对他们工作生活的一种投入，这样你就可以清楚地表明你没有干预。提供你自己的感觉，让它更像是一种交流，创造心理上的安全感。这有助于建立同理心和不同观点的健康表达。”

**如何建立信任:**理智地与这些类型的人交往，不要犹豫谈论大的想法。“你想朝什么方向前进，为什么这是正确的方向？这就是这些人想知道的，而不是如何到达那里的细节，”Goldminz 说。“领导型人才比任何人都更希望从他们的经理那里获得专业知识.”

关于绩效考核。当谈到评论时，这种类型的人也可能希望保持理智的水平。“我们要如何成长？我们对什么是性能有共识吗？Goldminz 说:“这个群体希望有针对性地讨论绩效。“他们希望将自己的职业生涯理解为更宏大愿景的一部分，并会对帮助他们达到最终状态的反馈做出最佳回应。”

每个团队都应该代表这三种类型

无论你是在组建自己的团队，还是在经理招聘时为他们提供支持，都要找出这三种类型。“我发现这是覆盖您的基础并建立一个装备齐全的团队来克服扩展挑战的唯一方法。这并不是说你需要达到一个精确的比例。Goldminz 说:“关键是要避免陷入只雇佣和你想法一样的人的陷阱。”“我们都天生偏向自己的类型。我们认为，‘哦，这个人真的让我很有智慧。“我们完全可以对未来的工作感到厌倦，”但也许我团队中真正需要的是在建立同理心方面比我更好的人。"

此外，如果你屈服于熟悉事物的安逸，你不仅会错过不同的技能和视角，还可能会让你的团队对你之外的其他类型变得不那么友好。养成强迫自己寻找从不同角度看世界的人的习惯，也可以加强你的创业公司的多元化招聘工作。“实际上，这意味着每个面试小组都应该代表每一种类型——心灵、意志和头脑——的人。Goldminz 说:“这也意味着了解你的类型，并利用行为面试来确定候选人的类型，以避免“与我相似”的偏见。”“我建议对你雇用的候选人类型做一个连续记录，看看你雇用的候选人类型是否有偏见——如果你缺乏，比如说，‘意志’或‘头脑’类型。”

一旦你的团队建立起来，帮助每个成员理解完整的心/意志/头脑模型——而不仅仅是他们自己的类型。练习观察每种类型的两面。目标是使用这种结构来建立对不同人的方法的理解、讨论它们的共享词汇以及更大的团队间共鸣。“当你审视自己时，你倾向于看到自己类型的积极面，而当你审视其他类型时，你倾向于想到他们类型的消极面，”Goldminz 说。“但当你进行反向练习，考虑以不同的心态参与世界的优势时，它会帮助你对其他类型的人带来的东西有更多的欣赏。”

将该模型应用于个人发展

当然，虽然这种模式是经理们必须的，是团队动力的福音，但它对个人来说也是同样有价值的路线图。你越了解自己为什么会以这种方式对工作做出反应，你就能更好地控制这些反应，增强好的方面，并在注意到不好的方面时暂停。Goldminz 说:“专注于发展其他类型的长处，减少你自己类型的短处。”

首先，他建议通过问一些适合你类型的基本问题来定期检查自己:

心

我是不是花了太多时间去取悦别人？

我可以更果断一点吗？

我能否超越个人关系，看到更大的图景？

威尔(男子名)

我是在独裁地做决定吗？

我怎样才能培养更好的团队精神？

我能更真实地参与吗？

头

我(对自己和他人)是否太挑剔了？

我该如何与他人建立更多关爱的联系？

怎样才能让我的工作更具战略性？

除了这些更一般的问题，也要围绕你特殊的职业需求和目标来设计你的工作。“例如，在我作为人事主管的角色中，人际智能和建立同情关系的能力非常重要，”Goldminz 说。“在我的个人成长中，这些是我希望自己更加关注的事情。”

围绕个人发展有许多框架，Goldminz 提醒人们要认识到这种模式能做什么(以及什么时候你需要超越它)。Goldminz 说:“有些模型非常善于给你指明方向，有些模型非常善于帮助你找出如何改变你的行为。”“这种模式确实能给你指明方向。它给了你精确的词汇来表达你想在哪些方面做得更好。”

将这一切结合在一起

无论你是首席执行官还是个人贡献者，当你将这种模式内在化时，你可能会开始在任何地方看到它。从识别你自己的主要类型开始——并认识到超速运转的每种优势都有其相应的弱点。当你观察整个组织中不同类型的工作并与之合作时，唤起这种共鸣。对于建立团队的领导者，确保你代表了每一种类型。一旦你在管理他们，了解你的报告类型将有助于你更好地增强他们的优势，减少他们的弱点，并迎合他们的绩效考核，以达到他们的目标。这种模式也有助于个人发展，特别是在提供问题以帮助保持你的优势在最前沿，你的弱点在检查中。

同样，你会开始发现它在你的许多职场互动中是一个无价的指南:你设计电子邮件和团队沟通的方式；你如何设定你或你的团队的职业目标；以及你如何理解冲突，并将其转化为建设性的东西。

“我很高兴我没有对这种模式视而不见，因为它的语言更加柔和。Goldminz 说:“对于我在工作场所的许多互动来说，这是一个无价的指南——从我如何设计给个人的电子邮件到办公室范围的沟通，从我如何设定个人目标到我如何解决团队冲突。“我相信初创企业的领导者可以用这个模型作为指南，来思考和构建他们公司最关键的元素:一个一个人建立起来的团队。这种模式有助于建立多样化的团队，让人们在其中运作，思考和理解周围的世界。我相信，这正是我们在建立多元化团队和蓬勃发展、可扩展的公司时努力实现的核心目标。

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管理高管会议的终极指南——来自初创公司高层领导的 25 条建议

原文：https://review.firstround.com/the-ultimate-guide-to-running-executive-meetings-25-tips-from-top-startup-leaders

介绍

伟大的会议不是偶然发生的，而是精心策划的。在最好的情况下，高管会议可以加强你的领导团队的纽带，暴露企业面临的关键问题，并为未来制定计划。但当你涉入高管会议的水域时，会有波浪将你抛来抛去。由于时间有限，无法涵盖业务各个方面的紧迫主题，日程安排得满满当当。当应对棘手的挑战时，激烈的辩论可能会很快使对话脱轨，而没有一个解决方案。年度计划是精心制定的，但没有严格的重点，企业可能会失去动力。

高管团队的时间价值不菲，浪费了就可惜了。绘制一条不那么波涛汹涌的航线需要仔细规划，大量的准备工作往往被忽视。看似无穷无尽的微观决策和行动决定了一次振奋人心的会议和一次让你的高管团队感到泄气的会议。

即使你找到了一种足够好的高管会议形式，也很容易打开自动导航——一周又一周地查看相同的指标，遵循相同的议程结构，并且随着你的规模和领导团队的壮大，不改变房间里的人。

但是，调整你的视角，意识到你在这个周会上花了多少时间——并把它重新塑造成团队建设练习——是很重要的。我们遇到的最优秀的高管们，比如 Codecademy 的联合创始人兼首席执行官 扎克·西姆斯 ，都在不断修改他们的公式，以便从这段时间里获得越来越多的收益。

在 Codecademy 开始的时候，我假设我会以同样的方式运行管理团队会议，不管我们是 10 人、200 人还是 2000 人。但是，关于会议，要记住的重要一点是，你的工作永远不会结束，总有需要改进的地方。

在这次评估中，我们分享了之前关于充分利用会议的建议，从团队同步到与直接下属 1:1到团队务虚会到董事会。我们还分享了关于组建高管团队的建议。但我们并没有专门关注让高管团队会议更有意义的艺术。考虑到这一点，在过去的几周里，我们联系了一些我们所知道的最敏锐的创业领导者，询问他们对这个问题的看法:

关于管理高管会议，你的最佳建议是什么？

接下来是一份不容错过的框架、技巧和战术想法的清单，来自 Superhuman、Asana、Lattice 等顶级初创公司的高管们。总体而言，这些领导人拥有数十年的管理高管会议的经验，并渴望分享他们来之不易的经验。

正如你在回复中注意到的，其中一些建议可能会相互矛盾。一些人主张从整个组织中引入特邀演讲者，另一些人总是坚持只邀请执行团队。一些领导更喜欢抽出时间来查看 KPI 仪表板，其他人则更喜欢关注无法异步覆盖的主题。这些矛盾是有意造成的。

这并不是将所有 25 个技巧复制/粘贴到你自己的高管会议行动手册中的权威指南。我们的目标是让你在读完这篇文章后，至少有一些新的想法，你很乐意尝试与你的业务和管理团队风格最匹配的想法。为了使列表更容易理解，我们将它分成了五个类别，从开始与执行团队合作到制定议程和跟踪成功——使用左侧的大纲导航到每个部分。

如果你是一个从未坐过首席执行官位子的第一次创始人，有大量的战术建议可以绕过常见的高管会议坑坑洼洼——从你第一次设计会议时问自己的问题，决定会议议程的具体框架，到在整个组织内分享调查结果的技巧。即使你是一位经验丰富的高管，多年来一直参加这种类型的会议，这本书也有望激发一些新的想法，带给你的同事。我们希望下面的列表能为构建你自己的鼓舞人心的、有效的高管会议提供详细的指导。让我们开始吧。

打好基础

1。戴上你的名牌帽子。

在发出一系列日历邀请之前， Asana 首席运营官安妮莱蒙迪 敦促人们休息一下，记下他们的想法。“你需要带着考虑你想要创造的体验的心态去做这件事。伟大是什么样子的？”她说。(这个建议让我们想起了 Sitka 如何采用类似的方法来设计其第一个虚拟异地。)

首先要回答几个关键问题。“你必须后退一步，决定会议的目的是什么。观众是谁？你想从会议中得到什么？你在做决定吗？确保你们在优先级上保持一致？提供更新？解决冲突或分歧？无论目标是什么，你如何设计这种体验来达到你想要的结果？”莱蒙迪说。

把自己当成设计师，把会议出席者当成你的客户。你如何为他们设计最好的体验？

2。不要即兴发挥。

Jack Groetzinger, Founder & CEO of SeatGeek

回顾他十多年来作为首席执行官和 SeatGeek 、**Jack****Groetzinger**的创始人，指出了他陷入的一个陷阱，这在早期创业公司中是司空见惯的。“我们等了太久才正式组建我们的高管团队，并开始定期开会。很长一段时间以来，我们不喜欢创建一个分层系统的想法，在这个系统中，有人在里面，有人在外面。但事实是，不管怎样，这个团体还是有效地存在了。

他指出了这种早期方法的几个缺陷。格罗青格说:“小组之间的交流感觉太集中了——一小部分人都在进行类似的对话，这显然是一种低效的讨论方式，而不是把所有人都聚集在一个房间里。”

他还强调了一项容易被忽视的福利。“领导大型组织的人有时会觉得他们没有同事，就像你在一个特定的职能团队中担任 ic 一样，”他说。“当我们最终将高管团队正规化，并开始举行团队会议和活动时，这帮助我们的高管意识到，他们在 SeatGeek 有一个同龄人群体，而不是独自一人。”

3。考虑引入增援。

虽然主持高管会议的主要负担通常落在首席执行官的肩上，但安妮·莱蒙迪鼓励首席执行官们诚实地说出他们对工作的热情程度。“诚实和有自知之明很重要。你真的喜欢制定议程、思考流程、让人们走上正轨的过程吗？还是有感觉不自然的过敏反应？”她说。

她的建议？不要咬紧牙关，因为你认为这是你应该做的。她说:“如果你觉得不自然，那就和团队中能帮助你的人合作，或者接管会议的主导权。”

早些时候，Zach Sims 意识到他在 Codecademy 陷入了同样的陷阱。

我发现很多 CEO 都不擅长开高管团队会议。有一段时间，我主持会议，因为我认为这是我必须做的，尽管我不擅长。我很快意识到这是错误的方法。

相反，他尝试每周在管理团队之间轮换职责，但这并没有完全解决问题。“我们认为这将有助于每个人在会议中感受到主人翁感，但这变成了一场噩梦，因为你在每周的会议之间没有连续性，”西姆斯说。最终，他把所有权交给了他的幕僚长，并发现所有的部分都到位了。

**艾利森·皮肯斯 **，gain sight 的前首席运营官和新常态基金的现任创始人，也指出幕僚长是 CEO 工具箱中未被充分利用的工具。“我认为，创始人聘用幕僚长的时间比他们应该聘用的时间要晚，而高管会议只是幕僚长能够产生巨大影响的一个领域。她说:“提前发送内容，让人们为他们应该思考的话题做好准备——对于一位首席执行官来说，大量的准备工作对于一场成功的会议非常重要。

**如果你还没准备好任命一个幕僚长，试试这个来自首席执行官的想法。“**我们亲切地称之为“轮值参谋长”——一个主管级别的人组织一个季度的每周高管会议，然后在下一个季度将任务移交给下一个人。Mickos 说:这增加了会议的有序性和趣味性，并为该季度的轮值参谋长提供了对公司运营方式的独特见解。请注意，该角色仅每季度轮换一次，避免了 Zach Sims 提到的每周轮换所有权可能带来的混乱影响。

4。对它在日历上的位置要有策略。

**

Edith Harbaugh, Co-Founder & CEO of LaunchDarkly**

launch blackly 的联合创始人兼首席执行官伊迪丝·哈博,鼓励其他首席执行官在日程排得满满当当时，不要急于改变例会。“当会议日期和时间总是在变的时候，我发现它的效果会差很多。她说:“时间表并不总是一致的，人们找不出新的时间，或者你最终没有太多的话题可聊，因为你们只是几天前才认识的。”“我尽量保持日期和时间完全一致——即使这意味着我在东京是早上 5 点打电话，在葡萄牙是晚上 10 点。”

扎克·西姆斯还发现，日期和时间对会议成果有着巨大的影响。“我们过去常常从周一上午的高管团队会议开始，认为这将为一周的剩余时间定下基调。他说:“这听起来是件小事，但将它们改到周二午餐时间，产生了巨大的影响。”。原因如下:

" 当你在周一上午 9 点开会时，你可能要到周日晚上 9 点才能最终确定议程。我们一直在举行这样的会议，人们没有完全准备好或者没有阅读议程。通过在周二做，人们可以利用周一做预读，为讨论做好充分准备。”

“我发现，在午餐时召开会议，让所有人一起吃饭，可以在团队中创造一个更具社交性、更融洽的环境。”

“特别是在 COVID 期间，人们分散在地图各处，在中午举行会议有助于跨越时区。”

为成功创造条件。

5。提前交作业。

任何读过 Superhuman 创始人兼首席执行官Rahul Vohra关于寻找产品/市场契合度的评论文章的人都知道，他是框架和文档的忠实粉丝(如果你还没有，把它添加到你的书签列表中)。当谈到管理他的高管会议时，几乎议程上的任何事情都有书面记录，分为三类。

参考消息:“这是一种你并不期待投入或对话的事情，你只是让其他人知道你组织中的一些变化。”

问题:“这不到半页，包括 1-2 句对问题的描述，最重要的是，1-2 句对您的预期解决方案的描述。员工会议的理想流程是，提出问题和解决方案的人会问:“有人不同意我的解决方案吗？”如果没有人回答，我们可以继续，这是一个 30 秒的讨论。有了更多的初级员工团队，他们会带来问题，但他们不会限制自己带来解决方案——这部分真的很重要。"

快速:“对于更棘手的决策，我们遵循传统的快速框架——列出我们试图解决的问题、建议的解决方案、负责人、其他人的意见以及最终决策。”

如果你发现你的会议开得太长，他建议你试试这种方法。“这极大地减少了会议时间，因为会议中的大部分时间都花在了交流你的想法上。他说:“这应该异步进行，留出更多时间进行讨论。”。

虽然沃赫拉带头召开会议，但制定议程是一项集体工作。“我倾向于通过说‘看起来我们本周有 5-6 个讨论点，我们只有 4 个讨论点的时间’来获得群体的脉搏。我认为这是前四名，大家怎么看？他说:“在 20 秒钟内，你就能感觉到这些是不是最重要的东西。”。

作为首席执行官，你试图将决策推给组织，除非这确实是一个不可逆转的决策。但是大多数决定不是不可逆转的。

6。强制预读。

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Rahul Vohra, Founder & CEO of Superhuman****

很多人使用预读来简化会议主题。但是日历填满了，在你知道它之前，那些预读变得更少需要和更多如果我到达它们。沃拉用严格的规则来强制执行这种行为。他说:“如果你事先没有阅读并评论这份文件，你就不能在会议上谈论这个话题。”。****

他称这种策略是他的高管会议中最大的游戏规则改变者。“我的员工会议过去常常要开两个甚至三个小时，我们会遇到各种各样的问题。有些人会做作业，有些人不会。沃赫拉说:“大量时间被浪费在交流想法或问题上，而不是讨论想法或解决方案。

现在，所有文件都至少提前 24 小时提交，让人们有时间阅读和评论。“很容易落后，人们会说他们没有时间。但是，如果你强化他们没有时间就不能讨论这个话题的规则，人们往往只会犯一次这样的错误，”他说。

7。具体到特邀演讲人。

扎克·西姆斯(Zach Sims)喜欢让公司的其他人出席他的高管团队会议，但有一点要注意。“对于人们来说，从高管那里获得实时反馈非常有用，但我总是发现，对于刚进来的人们来说，最难的事情是理解海拔高度。他说:“如果一位项目经理加入讨论他们正在开发的产品，他们并不总是清楚高管团队在会议中有多少背景知识。

任何前来演讲的嘉宾都需要提前 24 小时提交一份预读材料，明确概述他们希望从会议中获得什么。“你想调整团队吗？您是否希望在管理层提供背景信息？还是你想做出决定？提前列出这些目标意味着每个人都带着相同的期望而来，我们不仅仅是在做仓促的决定，”西姆斯说。

8。避免意外。

对于任何特别棘手的讨论点，新常态基金的艾利森·皮肯斯建议采取更长的时间跨度和个人接触点。“一个很好的经验法则是，如果你预见到冲突，给人们一个提前思考这个话题的机会，”她说。

不要让人们惊讶于他们应该马上讨论的有争议的话题——坏消息在群体环境中会被放大。

“有些人是内部处理器，他们需要时间独立思考。皮肯斯说:“试着提前与高管团队的不同成员联系，了解他们的反馈，并预测人们可能会提出的问题或异议。

决定世卫组织的房间。

9。从一开始就要有选择性。

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Zach Sims, Co-Founder & CEO of Codecademy****

早些时候，扎克·西姆斯向 Codecademy 的任何管理部门的人开放了他的行政会议。“随着公司的发展，我们建立了中层经理层，这意味着首席营销官和负责客户支持的高级经理在同一个房间里。这极大地改变了谈话的高度，”他说。“我需要让每个人都明白，随着公司的发展，我作为首席执行官的目标是减少我的直接下属数量。”

为了改变路线，他减少了会议室中专注于副总裁及以上级别人员的人数，并为董事及以上级别人员建立了月度会议，另外还为 Codecademy 的所有管理人员建立了季度会议。

当你的公司和领导团队很小的时候，在你的会议上采取“越多越好”的方式似乎没什么大不了。但是task rabbit的前 CEO 和软银机会基金的创始成员 Stacy Brown-Philpot 对这种方式提出了警告。

从一开始就限制房间里的人数——以后你可以随时增加。但是，如果有一天你决定要从八人会议变成五人会议，那就很难追溯了，因为人们不喜欢感觉有什么东西被夺走了。

10。试着坚持核心小组。

虽然Lattice的首席执行官兼联合创始人杰克·奥特曼(Jack Altman)经常从高管团队之外请来演讲嘉宾，但他发现在有限的情况下效果最好。“我们曾有过非执行董事占会议发言时间比例过高的情况，但我们最终还是将这一比例拉了回来。他说:“让团队中的其他人参加会议来介绍某个主题当然很有价值，但这不应该成为会议的默认内容。”。

他列举了几个理由，说明为什么应该采取有限的方式邀请非执行董事:

锻造债券。“高管会议是高管团队真正成为一个团队的宝贵时间。该组织的会议以及我们共度时光的方式应该有一定程度的神圣性。”

拥抱粗糙的边缘。“当其他人进来向高管团队介绍时，你通常会进行非常有准备和干净利落的谈话，而不是在人们没有过度准备的情况下进行更原始的讨论。”

看时钟。“从会议长度的角度来看，外部发言人往往会主导会议。没有特邀演讲者，我们可以讨论更多的话题。”

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Jack Altman, Co-Founder & CEO of Lattice****

这是奥特曼为其他人开辟空间的时候。他表示:“对于涉及大量细节的重大、长期、复杂的决策来说，让某人来介绍这些细节，并告知执行团队，可能真的很有价值。”。“一个例子可能是，如果你正在考虑国际扩张——这是一个长期的话题，将对公司产生多年的影响，而且有许多令人毛骨悚然的细节。引入能够教育高管团队的人是值得的，高管团队最终将做出重大决策。”**

杰克·格罗青格(Jack Groetzinger)发现，当他过于倾向于让非执行董事发言时，他的意图被误解了。“人们觉得被邀请在高管会议上发言成了一种身份象征，或是对他们职业生涯至关重要的关键绩效指标。因此，我们制定了一个严格的规则，只让高管团队在场，”他说。

11。清楚你为什么缩减规模。

虽然我们采访的人对谁应该在房间里以及什么时候在房间里持有不同的意见，但普遍的共识是坚持一位数的与会者人数——或者像伊迪丝·哈博如此恰当地说的那样，“试着把你的缩放比例保持在 9 的布雷迪·邦奇广场”

让人们离开会议，即使是出于好意，也会引起恼怒。拉胡尔·沃赫拉建议承认房间里的大象。“实施任何变革的最佳方式是承认变革是艰难的。他说:“这是关于承认总有改进的空间，特别是在像 Superhuman 这样的公司，我们存在的全部理由就是尽我们所能做到最好，并实现我们的全部潜力。”。他的变革管理建议？让它试运行。”沃拉说:“只要得到团队的同意，让你试用一两个月。

安妮·莱蒙迪建议从房间里的其他人那里获得反馈。“良好的变革管理意味着交流原因。嘿，我们这么做是为了更有效。她说:“人们告诉我们，这个会议很笨拙，我们都感觉到了，所以我们要做出一些调整。”。

12。在整个组织内分享议程。

**虽然议程列表上可能会有一些仅供高管耳目的话题，但默认情况下不应该将所有讨论都锁起来。“很长一段时间以来，高管会议是了解企业运营状况的最佳方式。但你必须建立比高管会议更好的机制来发布业务信息。这是你能够将这种环境扩展到更广泛的组织的唯一方式，**eero的首席执行官兼联合创始人尼克·韦弗 说。

首先，安妮·莱蒙迪建议在整个组织内分享议程，除了高度机密的话题(比如人们的讨论)。“有一个正在运行的谷歌文档或 Asana 项目，列出要讨论的主题，然后在会后填写做出的任何决定或后续步骤，”她说。“我已经看到，这一小步对消除参加高管会议就等于获得信息和影响力的观念大有帮助。”

如果你对会议没有兴趣，甚至对你的文化没有兴趣，你可能会陷入这样一种境地:某些会议被视为一种途径、一种权力、一个席位。

充分利用你们在一起的时间。

13。从入住开始。

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Stacy Brown-Philpot, founding member of SoftBank’s Opportunity Fund****

斯泰西·布朗-菲尔波特和扎克·西姆斯都相信从快速(或不那么快速)的签到开始。布朗-菲尔波特说:“我们会在房间里四处走动，检查你做得怎么样，你如何出现在会议上——这可能会延伸到工作之外的事情。”“这让每个人都有机会看到人们带进房间的东西，因为当你有其他事情分散你的注意力时，你很难完全在场。我的管理团队会议通常持续两个小时，我们有时会花 30 分钟进行签到，因为我们发现这些会议非常有价值。”

我们都参加过那些有人看起来有点紧张的会议——西姆斯同意，把这一点说出来是很重要的。“我们从你在职业和个人方面的感受开始。你可能会听到有人说，“我昨晚睡了四个小时，所以我有点不高兴来参加这个会议。”他说:“当你不能 100%参与谈判时，坦诚有助于带来必要的背景。

14。轮换您的指标花名册&探究原因

艾莉森·皮肯斯养成了在高管会议上审核 KPI 的习惯——做一些关键的调整。“一旦你到了某个阶段，重要的是不要在每次会议上都回顾相同的指标，因为这些指标不会每周都有意义地变化。她说:“当你浏览仪表盘时，人们会自动驾驶。”

相反，她建议每周轮流阅读哪本 OKR，作为深入思考的一种强迫功能。“通常，我发现人们分享相对于目标的当前指标、预测以及我们预测高于或低于目标的任何差异背后的‘原因’是有帮助的，”她说。“为什么变得比实际数字更重要。我们应该能够解释‘这些是起作用的因素，以及为了恢复这一指标正在采取什么措施。’"

15。挑起健康的冲突。

当杰克·奥特曼(Jack Altman)回顾他担任 Lattice 首席执行官期间最具影响力的高管会议时，有一条共同的主线。“最好的会议是进行实质性辩论的时候，不同的想法既合理又充分。这是真正取得进步的地方，”他说。“在这些时刻，你意识到你看到了以前看不到的问题的角度，或者你学到了新的权衡。“与‘我们都同意，只是转移到下一个话题’相反，我们学到的东西要少得多。”

为了激起积极的、建设性的辩论，奥尔特曼试图创造一种文化，让人们对不同意见感到舒服。“首先要在团队中营造一种文化，并在一定程度上保证对话的安全性。他说:“这并不意味着允许事情突然爆发，变得紧张，但也要确保事情不会被过度消毒，人们不会一直感到有压力。”。

当你看到健康冲突的开端时，你应该投身其中。说，“这很有趣，感觉很有成效。大家说说吧。”这表明你在有意培养不同的想法。

当你邀请一位明星嘉宾参加高管会议时，这个想法也适用。“当有人进来展示他们过去六个月一直在做的东西时，很难做出批评。杰克·格罗青格说:“但接下来的会议中，你只是在拉拉队，没有富有成效的反馈或决定。“在每次会议之前，我都想提醒每一位与会者，我们正在将批评文化常态化——这不是人们应该针对个人的事情，而是因为这是我们获得最佳结果的方式。”

一定要留意谁在发言，谁保持沉默，尤其是在棘手的讨论中。“如果每个与会者的发言时间都差不多，这就是一次好的会议。通常，会议主持人会提醒还没有发言的人——“嘿，蒂姆，你对此有什么看法？””马腾·米科斯说道。

16。关注正确的时间范围。

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Marten Mickos, CEO of HackerOne****

米科斯指出了一个没有足够多的人考虑的特殊会议挑战。“对于议程上的每个项目，重要的是与会者都知道正在讨论的时间范围。这个话题应该每周、每季度还是每年看一次？”他说。“每周的话题都很繁忙，需要迅速做出决定。季度或年度主题是战略性的，这允许更多的思考。会议负责人应该通过让每个人都有正确的时间视野思维来开始每个主题，否则，一个参与者可能会因为没有做出决定而感到沮丧，另一个参与者可能会因为没有详细讨论策略而感到沮丧。”

17。拿起你的秒表。

管理议程看起来很简单，但实际上很难做好。在高管会议上，你可能最终只是围绕主题打转。扎克·西姆斯说:“举个例子，我们最近谈论了我们今年剩余时间的财务规划流程，这本来可以是一次两小时的谈话。

为了避免议程脱轨，正常拉动开伞索。“我的幕僚长恰好特别擅长这个。我们在做绩效评估，并围绕着我们已经谈过很多次的同类话题。你应该在曲线上评分吗？应该不会吧？”他说。“在我们开始两分钟后，他说，‘看，如果你有反馈，把它和好的建议一起用电子邮件发给我。我们将进入议事日程上的下一个议题。"

杰克·奥特曼和拉胡尔·沃赫拉都试验过特定的参数来强化这种行为。“我记得有一个季度我们把它发挥到了极致，我们规定在高管会议上，我们只谈论 4-5 个与公司目标密切相关的特定话题。奥尔特曼说:“任何时候，如果有不在清单上的东西被提出来，就需要把它推广到更小的群体中。“我们没有严格遵守规则，但这有助于我们作为一个团队进行再培训，并为需要我们所有人参与对话的最关键话题节省高管会议空间。”

在 Superhuman，Rahul Vohra 坚持一个严格的时间表和快速的框架来保证他的会议按计划进行。“如果在五分钟内没有达成决定或共识，我们会严格要求确定一位决策者来采取下一步措施，然后停止对话，”他说。“如果没有决策框架，有争议的话题可能会周而复始，即使决策者在房间里试图推动达成共识。”

没有时间限制，热点问题可以被讨论得令人生厌，而其他同样重要的话题则乏善可陈。

他承认，五分钟的时间限制是特别雄心勃勃的，并鼓励人们从 10 分钟开始，建立他们快速讨论的肌肉。

18。扔掉滑梯。

以效率的名义，杰克·格罗青格(Jack Groetzinger)在 SeatGeek 的高管会议上宣布幻灯片为非法——取而代之的是，借鉴亚马逊(Amazon)的方法,即写一份简报，让每个人花几分钟时间给自己朗读。原因如下:“演示本质上是一种效率较低的信息交流方式——确切地说，每分钟你能读到的单词比你能说的还要多，”他说。

当人们读完简报后，小组立即开始讨论。否则，主导简报的人往往会试图发表更多意见或补充更多想法。但如果分享真的那么重要，你应该在一开始就在简报中写出来，”他说。

Groetzinger 还发现，这种不利于下滑的方法使得竞争更加公平。“对一些人来说,发言是骄傲的源泉，他们可能会说得太久，因为他们喜欢听自己说话。对其他人来说，说话是焦虑的来源。取缔幻灯片让我们专注于内容和数据，”他说。

19。收拾残局。

“在高管会议期间，可能会出现新的话题，人们可能会对你没有考虑过的问题提出新的解决方案，或者你可能无法触及议程上的每个项目。Marten Mickos 说:“这些都是需要记录在案的零星问题。他建议使用包含会议议程和会议记录的谷歌文档，会议中的每个人都有编辑权限。当出现一个松散的结尾时，在文档中添加一个关于后续步骤的注释——它会被推到下周的讨论中吗？更小的群体会聚在一起达成共识吗？文档是确保没有任何漏洞的关键。

20。依靠你的异步工具。

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Nick Weaver, Co-Founder & CEO of eero****

随着人们现在跨越时区，“异步”已经成为去年的热门词汇之一。这就引出了一个问题——什么在会议中得到覆盖，什么留给异步渠道？

“我认为两者兼得很重要。你应该有很多仪表板，公司的很多人都可以访问。但最重要的部分是对这些仪表板的检查和对这些数字的辩论，这真的很难异步完成，”尼克·韦弗说。

一些最好的会议是那些没有太多内容要讨论的会议，因为这些内容已经在其他沟通机制中涉及到了。这给了你宝贵的非结构化的时间，让你作为一个团队去挖掘一个你没有预料到的问题。

以下是他在 eero 的做法。“我们关注每个部门业务的逆风和顺风——如仪表盘所示。他说:“高管会议不是决策会议，而是分流会议。“这意味着要想出更深入地解决问题的下一步措施，以及从整个组织中寻找哪些人。随着公司规模的扩大，这有助于公司更多的人了解决策过程，而不是感觉这是一个黑匣子。”

杰克·格罗青格也避免在仪表板上读出数字。“我们对高管会议所做的最大改变是，将注意力完全集中在不明显的重要决策上。他说:“我们不是每周报告关键绩效指标，而是专门关注那些悬而未决、我们希望得到反馈的话题。

当 Groetzinger 和他的幕僚长一起策划议程时，他会就清单上的每个主题提出一个问题:“‘这里需要决定的是什么？“如果没有任何进展，我们就异步更新每个人。”

继续进化

21。做个脉搏检查。

“高管会议占用了房间里每个人的大量时间和精力。安妮·莱蒙迪说:“在经营和发展企业面临的所有其他挑战中，你最不需要的就是让那次会议成为一次糟糕的重复经历。”。

她的推荐？创建一个简短的调查，分发给管理团队的成员。以下是一些需要考虑的问题，包括:

你最喜欢会议的哪一部分？

你觉得什么最有帮助？

你觉得最没帮助或最没效率的是什么？

如果你能改变一件事，你会改变什么？

感觉就像是首席执行官独自掌控着会议——议程、流程、整个体验。但是，房间里的每个人都应该感到有责任尽可能把会议开得最好。

伊迪丝·哈博建议一对一地把每个人拉到一边，问一个特别的问题:“当你离开我们的高管会议时，你是感到精力充沛还是感到疲惫？”

22。给改变时间。

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Anne Raimondi, COO of Asana****

收集调查反馈只是第一步，为值得考虑的改变勾勒出路线图。莱蒙迪说:“当你有调查反馈可以依靠时，根据这些反馈进行改变就变得容易多了。”。

她概述了几个例子。“有时变化更为显著，比如削减与会者名单，因为它变得太笨拙了。但有时变化会更小。她说:“当一切都转向 Zoom 时，我们意识到我们错过了开始时那种无组织的时间，你可以在那里闲聊你的周末。”“相反，事情变得如此严重，我们直接进入了议程。我们从一开始就开始实施 7 分钟的自由流动时间，这真的改变了整个会议的基调。”

但她见过一些不同的首席执行官掉进了一个陷阱。“我曾为一位首席执行官提供建议，他知道自己在努力组织高管会议。莱蒙迪说:“我与他的领导团队的每个成员都进行了单独交谈，从这些讨论中得出的一个关键见解是，他们改变事情太频繁了。

相反，无论何时你实施改变(或大或小)，试着坚持至少三个月。“在你评估这个习惯是否与你期望的结果背道而驰之前，先让它养成。否则，如果你总是跳到下一个看起来不错的想法，人们就会受到打击，”她说。

23。写下你的会议规范，并经常重温。

拉胡尔·沃赫拉建议具体说明你希望在房间里看到的会议行为。“我们将员工规范写在所有会议文件的顶部，所以我们会不断提醒大家我们希望大家拿出什么成果，”他说。

但是这并不是一个一劳永逸的活动——这些规范每年至少会在超人的场地上修订两次。“我们会问，‘这些还是我们想要强化或改进的行为吗？’”他说。

以下是超人员工规范的最新列表，供你在制定自己的规范时参考:

****认可努力、成功并展示认同:在审核文档时，加 1 分、优点等。当你看到某人在他们关注的领域取得进步时，告诉他。

****没有神圣不可侵犯的目标:对改变我们今天所做的事情持开放态度。说“过去行之有效的一件事是”与“这是我们做事的方式。”

****努力协作:抽出时间进行一对一交流，并在员工之间建立关系。问“我能帮什么忙？”

****向未知敞开心扉，拥抱模糊:说“让我们试试吧”，倾向于“是的，还有…”

理解你自己的意图，拥有你的选择权:**说“这是我的观点。”在有分歧或紧张的地方，适当地反映和使用“我觉得”的陈述。例子:“我对这一变化感到沮丧，因为它对我和我的团队很重要。我想知道是否有办法保持这种或我们是否考虑过这种影响或我们如何可能仍然能够做 X？”**

****积极主动:带着乐观的态度。寻找让看似不可能的事情成为可能的方法。

24。发展一种共同的语言。

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Allison Pickens, Founder of The New Normal Fund****

为了让你的高管团队和谐工作(或者如果你偏离了方向，让船回到正确的方向),艾莉森·皮肯斯建议了一些不同的练习。“当然，像九型人格图这样的人格测试并不完美，但它有助于人们开发一种语言来阐明是什么导致他们以特定方式做出反应，并根据他们的人格类型建立与他人互动的新方法，”她说。

考虑把这些加入你的阅读清单:

自我破坏评估 : “破坏者”是指那些妨碍你与他人交往的人。根据我们在 Gainsight 的经验，该框架帮助人们发展更高的自我意识，这是建立情商的第一步。如果你了解自己，你就可以开始改变自己对某些触发因素的反应。”

“团队的五大功能障碍****”:“这是一本你可以在几个小时内看完的快速读物，讲述了团队动力退化的经典方式。当一个团队功能失调时，它会让人感觉非常私人化，所以这有助于人们理解，许多团队都经历过可以克服的类似模式。”

" “非暴力沟通” : “这是一个很受欢迎的选择，理由很充分——有很多关于用同理心领导的重要见解，尤其是在有分歧的时候。”

25。寻找会议纪要。

如果你读到了这篇文章的结尾，我们可以有把握地假设你对提升你的高管会议游戏是认真的。记住这一点，这是安妮·莱蒙迪给你的最后一个建议。“我们假设人们知道一个好的会议是什么样的，或者会议中应该发生什么。但事实证明，很多人害怕开会——因为世界上有很多管理不善、耗费精力的会议，”她说。

她的建议？依靠其他创业领导者的支持网络。“开始询问你信任的人，‘告诉我你参加过的最好和最差的高管会议。什么使它成为最好的？是什么让它变得最糟糕？”她说。

如果你发现有人因为主持顶级会议而特别受人钦佩，不要害怕要求加入。“如果你没有经历过一个运行良好的会议，很难知道其中的区别。莱蒙迪说:“你参加超高效会议的次数越多，你就越能体会到什么是伟大。”。

盖蒂图片社封面图片/柳德米拉·亚列门科

创始设计师角色的终极指南

原文：https://review.firstround.com/the-ultimate-guide-to-the-founding-designer-role

介绍

当谈到创业公司的最早雇员时，最常见的是那些进入第一个产品或工程岗位的人最闪亮——并得到最多的支持和建议。然而，第一个设计雇员有能力改变一家初创公司的整个轨迹，从用户与产品的互动方式，到吸引新客户的品牌和创意工作，都将受到影响。

首先，设计师同意承担一个充满无限机会和无尽雷区的角色。或许比其他创始团队成员更是如此，人们常常不清楚这个角色到底是什么。Keyo的设计负责人 Gaurav Bhushan 或许说得最好:“作为一名设计师，当事情模棱两可时，你会增加最大的价值。然而，在初创企业中，“现在是什么样”和“可能是什么样”之间的差距让人很不舒服。

在我们的首届创始设计师论坛上，我们听到了这样的智慧瑰宝，这是一个为那些考虑作为第一个设计雇员加入创业公司的人开设的同类社区。虽然我们长期以来一直在整理来自一些当今领先设计师的顶级建议，并试图揭开新兴设计角色的神秘面纱，但我们似乎可以做更多的事情来缩小设计师的雄心与早期创业场景中第一个立足点的不确定性之间的差距。

通过这个项目(刚刚结束)，我们希望将课程和社区带给一个很少成为焦点的群体。为了做到这一点，我们召集了一批真正杰出的专家来深入了解这一关键角色——它到底是什么样的，需要避免的陷阱以及帮助自己走向成功的技巧。这些教练中的每一位(下面列出)都亲眼目睹了自下而上建立设计文化的高峰和低谷。

Checkr 的第一位设计师 Amir Hadjihabib

安东尼·肖特，细分市场的首位设计师

大卫·达特·阮，Sonix 的联合创始人，Gusto 的第一位设计师

贾里德·埃隆杜，Lattice 的第一位设计师(现在是设计总监)

Jessica Ko ，Playbook 的联合创始人兼首席执行官，Opendoor 的第一位设计师

Katie Witkop ，Faire 的创始设计师

帕特里克·韦斯，第一轮入住的前设计专家

丽贝卡·加尔萨-博尔特曼，大师班的创始设计师

Sara Lin ，Parastructure 的第一位设计师(已被 Dropbox 收购)

索莱奥·库沃，Dropbox 和脸书的早期设计师

Stephanie Hornung ，Asana 的第一位设计师

超人的首席设计师特雷莎·曼

我们永远感谢这个成就非凡的团队，感谢他们举手指导下一代设计领导者，但我们也不禁花一分钟吹嘘那些从他们的智慧中受益的人:我们第一批的成员。这个精心挑选的后起之秀团队已经开始设计你每天使用的产品，包括谷歌、Lyft、脸书、网飞、Dropbox、OpenTable 等等。请关注这个团队——在未来的创业场景中，你会看到他们的很多表现。

为了与更广泛的社区分享该计划的见解，我们从这些稳健、诚实的对话中收集了几个关键要点。摆在面前的是对课程的深入了解，以及从每一次会议中涌现出的最具战术性的精华。

公平的警告:这本深入的手册很长，是一个可以反复阅读的综合资源。要浏览，请单击下面的任何链接，直接跳到该资源的相应部分:

成为一名创始设计师意味着什么——它适合你吗？

第二部分:你如何挑选合适的创业公司加入？

第三部分:如何成为优秀的创始设计师。

第四部分:如何壮大自己的团队和规模。

如果你对这个独特的角色感到好奇，请继续阅读，看看作为第一个设计师加入一家初创公司需要什么。让我们开始吧。

第 1 部分:解开成为一名创始设计师的真正含义——以及它是否适合你。

就像任何“第一个”角色一样，初创公司的第一个设计师没有明确的职业轨迹，因为任何一家全新的公司都没有固定的飞行路线。通常人们在没有真正了解自己的情况下就加入了一家初创公司——随之而来的极快的步伐并不是每个人都喜欢的。因此，如果你正在考虑成为一家初创公司的第一位设计师，第一步就是进行一些严肃的自我反思，来审视早期员工的生活是否适合你和你的工作方式。该计划的专家将帮助您做到这一点，概述取得成功的必备素质，以及您可能没有考虑到的这一角色的亮点和缺点。

创始设计师的必备素质

在我们深入这个独特的创始角色的细节之前，让我们勾画一个最早的设计师角色的蓝图——包括你在起草桌上需要的工具。更具体地说，当你以创始成员的身份加入一家初创公司时，当进展(不可避免地)变得艰难时，你需要一些技能。虽然没有一个设计角色看起来是完全一样的，但如果以下清单上的品质听起来是真的，你可能是初创公司第一个设计人员的绝佳候选人:

你对变化和不确定性感到舒适——不仅仅是容忍:“早期员工是小餐馆的厨师——他们总是改变菜单，尝试新事物。在大公司工作就像是寿司厨师——你每天都要切同样的鱼。那些在不确定的情况下茁壮成长，对缺乏结构感到舒适，并能转换环境的人是初创公司优秀的第一设计师候选人。最适合你的环境真的取决于你的心态，”第一轮的董事会合伙人 Phin Barnes 说，他与第一轮合伙人、Dropbox 前产品和设计副总裁 Todd Jackson 一起启动了该项目。

你以透明的方式运作:“设计愿景可以是一种超能力，但你必须能够向整个公司推销这种设计愿景。整个公司都在帮助做设计决策。当你和一小群创业者一起工作时，你需要能够解释你的思维过程，以及你如何权衡每个决定。成为帮助讲述公司故事的人。“你不能对自己的工作过度保护或遮遮掩掩，”第部门的第一设计师安东尼·肖特说。

你用规模来思考:“我们很容易陷入一步一步走的困境，只想着完成清单上的下一个任务。但是你也必须注意当团队发展到只有几个人的时候，你所建立的系统将如何扩展。如果你等到团队更大的时候才开始考虑结构，那就已经太晚了，”Gusto 第一设计师 David Dat Nguyen 说。

你是大多数行业的杰克:在一家大公司，你通常会在一个功能上工作，但在一家初创公司，你不会有同样的奢侈。当你是他们唯一的设计师时，你会做所有事情的一小部分(好吧，所有事情的一大部分)。“在小型创业公司，做一个多面手并能适应很多事情是很好的。也许你在任何一方面都不是最好的——这没关系。在一家大公司，你专注于一件事，但在一家五人初创公司，如果你足智多谋，你会发展壮大。托德·杰克逊说:“你对几乎所有事情都有点熟悉，如果你不知道答案，你知道如何找到答案。”。

你工作很快:“作为唯一一名加入年轻创业公司的设计师，你应该期望在最初的一两年里真的全力以赴，”凯蒂·威特科普，博览会的创始设计师说。“你将负责每个层面的设计、团队、招聘和留住人才、流程管理，甚至办公空间。没有什么是有失你身份的。经常接受变化。”

在你作为创始设计师的整个旅程中，你将拥有所有头衔，同时又没有任何头衔。

即使你在这些方框中打勾，点点头——认识到自己的这些特点——也要知道事情远不止如此。下面，我们概述了角色的双重性，在获得创始设计师头衔之前，你应该考虑的光明面和黑暗面。

优点:是什么点燃了创始人设计师的激情

在一家仍处于起步阶段的公司担任一个全新的角色，会带来一系列不熟悉的挑战。但是伴随挑战而来的是难以置信的机遇——那种让你夜不能寐的机遇，不是因为你担心或焦虑，而是因为你迫不及待地想要抓住它们。这里有一个快速列表，列出了创业公司第一个设计师的能力:

在世界上看到你的作品

Rebecca Garza-Bortman, First Designer at Masterclass

从本质上讲，设计师是创造者——没有什么比看到他们的作品变得栩栩如生更能激发创造者的热情了。“即使是现在，我仍然非常兴奋地看到我设计的东西——我创造的以前不存在的东西——出现在世界上。对我来说，没有什么能打败这种感觉。诚实地问自己:你有多少作品想在外面看到？大师班的创始设计师丽贝卡·加尔萨-博尔特曼说:“在初创公司的早期阶段，你的工作会被人看到，但在大公司或以顾问的身份，当公司忙于处理无数其他部门的优先事项时，项目进展会慢得多(甚至可能永远见不到曙光。

加尔萨-博尔特曼还指出，初创公司的第一位设计师所承担的工作范围之广令人振奋。无论是想象一个有着著名专家的班级会是什么样子，飞到佛罗里达州帮助瑟琳娜·威廉姆斯的房子制作，还是设计公司的第一个办公空间，作为 MasterClass 的第一个设计师，没有两天是一样的。

有时候，工作可能会以你做梦也想不到的方式出现。正如索莱奥·奎尔沃(脸书的首批设计师之一)在一次会议上分享的那样，他肯定没有想到会为贾斯汀·汀布莱克在电影《社交网络》中的出场设计一件 t 恤

Hackathon poster by Ben Barry. Still from “The Social Network” featuring hackathon t-shirt.

影响

创业公司提供了一个有吸引力的影响力水平，这是大型组织无法达到的。你不需要说服数百人支持你的下一个伟大想法——你只需要说服几个联合创始人。但这不仅仅是一个令人印象深刻的“创始团队”头衔。

让我在这里澄清一下——影响力不仅仅是拥有一个华丽的头衔。作为团队的早期成员，你是企业成功和失败的主人。你将在打造环境、文化、设计和体验你希望看到的方式方面发挥重要作用。Faire 的凯蒂·威特科普说:“无论是作为个人还是作为设计师，你都会增长自己的技能。“随着公司的发展，团队中可能会增加一些头衔更高、职位更高的成员。你不能让这分散你的注意力。利用影响力、韧性和谦逊来实现有效的领导。”

如果你认为没有大头衔就不能拥有巨大的影响力，那么你其实根本没有影响力。

缺点:早期设计师将面临的最常见的挑战

就像任何早期创业角色一样，有许多坑坑洼洼需要躲避。我们的教练坦诚地谈到了第一批设计师在前进道路上需要面对的障碍。

顾此失彼

不管挣不挣得，设计师通常都有完美主义者的名声。设计不仅仅是让每个像素都尽善尽美——简单和快速是初创公司的基本技能。速度不是一个脏字。不管是好是坏，速度一直是——并将继续是——我作为设计师的最高技能之一。这让我们作为一家公司可以下大赌注，快速迭代，建立我们的品牌，并随着时间的推移加强我在团队中的地位。现在我知道你在想什么了，‘当你在赶时间的时候，怎样才能完成高质量的设计？’”威特科普说。

设计过程固然重要，但忽略了追求完美并不是一个设计团队的特权。

“快速行动和快速迭代使我们能够建立一个足够成功的公司，雇佣一个由五名设计师组成的团队。她说:“当你以后有团队支持你时，不要害怕修改和重做。

找到你在公司的位置

Anthony Short, First Designer at Segment

设计可能与产品和工程最紧密地联系在一起，但是在这个紧密的圈子之外，还有一大堆其他的利益相关者，你需要倾听他们的意见。“当你与其他部门合作时，找到立足点可能是一项挑战。例如，市场营销是根据非常特殊的指标进行的，如果人们没有达到这些指标，他们就有被解雇的风险。而设计并不坚持严格的标准，可能会追求无法衡量的东西，”Anthony Short (Segment 的第一位设计师)说。

“虽然设计通常属于产品团队，但营销和销售与产品一样是我们的合作伙伴。花时间发展这些关系并对这些部门产生共鸣是非常重要的。这是一个非常微妙的平衡，既要允许其他团队参与进来，又要保护你作为最终权威的愿景。他说:“你被聘用是有原因的。

第 2 部分:做出“选择”并找到合适的创业公司

所以你决定冒险成为下一个伟大创业公司的头号设计师。你已经准备好接受挑战，在动荡中坚持，并从无到有创造一些东西。在对这一重大职业转变的兴奋中，抓住第一个落在你腿上的机会是很有诱惑力的。但是如果你能够的话，花时间严格评估加入哪家初创公司是值得的。如果角色范围不匹配，与联合创始人关系紧张，或者未来的商业模式不稳定，你可能会对创始设计师的经历感到不快。

你如何找到合适的机会，并评估(没有水晶球的帮助)它是否真的是最好的前进道路？没有一套标准指向你应该抓住的下一个位置。但是通过适当的尽职调查，你可以找到最适合你的技能。方法如下:

接触正确的人

也许比典型的求职更重要的是，寻找一家在市场上寻找第一个设计师的初创公司是一场网络游戏。在非常早期的阶段，大多数创始人不与招聘人员合作，也缺乏资金来利用传统的招聘信息板。(尽管许多风险投资公司在早期帮助他们支持的公司招聘人才，所以一定要看看我们自己的首轮人才门户网站。)这意味着你将不得不展示你的人际关系网肌肉，以获得你可能从未见过的机会。

贾里德·埃隆杜(第一位设计师，现在是 Lattice 的设计主管)分享了一个拓展人脉的实用方法:“设计和技术社区经常被低估。你永远不知道你现在是否会和某人建立关系，五年后和那个人一起开公司。他说:“如果你有兴趣在某一天作为创始设计师加入一家初创公司，现在就优先考虑加入这些社区。为了将这一建议付诸实践，考虑一下许多精彩的社区和指导项目中的几个，包括创意女性社区、设计师协会、设计师基金和 Out in Tech 。此外，在所有远程工作发生 180 度大转变的情况下，这是一个绝好的时机来拨打 Zoom 电话，与您当前所在地理区域之外的人保持联系。

了解创始团队

在你出名并努力拓展你的人际网络后，也许你遇到了一个激起你兴趣的机会。虽然你可能兴奋得不得了，但几位导师警告说，不要为了有机会塑造新产品而忽视创始人的红旗。

对于项目参与者来说，这条建议特别有影响力:“作为设计师，我们过度投资于产品质量，但产品不是全部或最终目的。“谷歌健康的交互设计师、团队成员 Kaye Mao 说:“被提醒一个企业的成功并不完全取决于产品——除了例外——这既让人解脱又让人害怕。

当谈到评估创始团队时，首先要反思你自己的优先事项，以及你在下一次职业发展中寻求什么。记下你梦想中的角色可能是什么样子——你如何与联合创始人一起工作，是什么推动了产品决策，以及设计在会议中的位置。然后，开始寻找你面前的机会。导师建议在三个关键领域进行磨练:个人优先事项、公司理念和设计的重要性。

Jared Erondu, First Designer at Lattice

你的首要任务是什么？Lattice 的 Erondu 通过使用三个 P 简化了这个大问题:目的、人员和报酬。“目标通常是大多数初创公司员工的动力——解决你感兴趣的问题的机会。但这不是唯一的一块拼图。你也可以被和你一起解决问题的人所驱使。至于薪酬，如果这是你的主要动力，你可能会想去做一家后期创业公司，那里的薪酬不是那么基于股票期权。”Erondu 建议对这些领域进行堆栈式排序，以获得对你来说最重要的东西。

什么驱动着公司的 DNA？是产品驱动的公司还是销售驱动的公司？在创业公司的每个分支中扎根的哲学是什么。例如，作为超人的首席设计师，特雷莎·曼与公司的创始人兼首席执行官密切合作。“他很有设计头脑，但与我习惯的方式不同。他往往会问，“那个产品让人们感觉如何？”超人的核心 DNA 正在考虑这个中心问题。这对我来说是一种新的心态，因为它不太容易衡量。但是用这种新的方式来考虑设计是一个非常有趣的挑战。"

他们如何看待设计？“你要挖掘他们的设计价值观。有非常具体的问题，为什么设计或品牌对他们很重要。para structure的第一位设计师萨拉·林说:“继续用‘如何’、‘为什么’或‘看起来是这样……’等后续问题进行试探，直到你具体了解他们对设计和品牌构成的理解，他们真正关心的是什么，以及他们为什么关心它。”。“如果设计讨论都围绕着很酷的新技术，而不是解决业务问题，那么为创始人指明正确的方向可能会很有挑战性。改变联合创始人的想法比你想象的要难。”她还恳求你诚实面对自己的优势——这将有助于以后一帆风顺。“你需要了解自己，并坦率地告诉联合创始人，作为一名设计师，你的优势是什么。是视觉，管理，UX，还是别的？这将有助于确定你是否适合执行他们的愿景，”林说。

Sara Lin, First Designer at Parastructure

作为受访者，你可能会觉得自己很尴尬，但作为一家初创公司的第一位潜在设计师，你将会在未知的领域探索自己的道路——所以了解一下大致的情况对你最有利。但是采访非设计师关于设计的话题是非常具有挑战性的，可能需要你费力地完成大量的市场营销演讲。你不会有无尽的时间和创始团队在一起，所以确保你的问题有冲击力是很重要的。考虑以下来自 Anthony Short(细分市场的第一设计师)的提示，与创始团队展开更具启发性的讨论:

谁是你喜欢与之共事的设计师，为什么？“这里可能会出现一些危险信号。如果他们谈论快速发货和关注视觉细节，他们可能不习惯与更高级的设计师一起工作。如果是这样的话，设计将很难推动难以量化但能提高整体产品质量的功能。”

你能给我举一个设计良好的 app 的例子吗？“我用这个问题来了解他们如何看待设计的角色。大多数时候，人们会关注视觉效果，但我认为更多有高级工程师思维的人会关注设计师如何以一种真正新颖的方式帮助团队解决用户的问题。”

你能告诉我一次你不得不牺牲质量的经历吗？“我想对于像我这样关心细节的人来说，我倾向于记得我输掉的那些小战斗，我们没有着手做一些我们认为对用户更好但难以量化的事情。这方面的一个例子可能是花时间来确保应用程序的 URL 是真正周到和可访问的，或者采取措施来确保网站在共享时在 Slack 中显示一个不错的预览。诸如此类的特性总是很难与更丰富的工作相平衡，但是它们加在一起。这个问题有助于评估你们在理念和优先事项上是否一致。

为什么公司现在雇佣他们的第一个设计师？“第一位设计师是何时以及为何被聘用的，可以告诉你很多关于创始人如何重视这个学科的信息。随着公司的发展，这种对待设计的文化将渗透到公司的其他部门。”

评估优势

这里有一个小警告——即使你已经找到了梦想中的创始团队，你仍然需要做好自己的尽职调查，以确保初创公司有能力坚持到底。这里没有秘密公式，但在他的会议上，Lattice 的 Jared Erondu 建议设置投资者上限。以下是一些需要考虑的具体领域:

**空间:**你在考虑消费者业务还是企业业务？某些行业的细微差别可能与你所寻求的速度或互动周期背道而驰。“例如，在一家医疗保健公司，你必须在高度管控的环境中工作。对于生产实体产品的公司，你肯定会经历更长的产品开发周期。他说:“在签约之前，做好调查，预测这些挑战。

客户:你真的对你正在解决的问题感到兴奋，并帮助公司的目标客户吗？你真的需要深入了解你的客户，坦率地说，你需要喜欢他们。你将进入他们的大脑，检查他们的痛点，体验他们的快乐，感受他们多年的低落。

**分布:**作为设计师，我们倾向于考虑构建产品，而不是考虑产品如何到达用户手中。但创业工作的比例实际上更像是三分之二专注于分销，三分之一专注于产品。考虑将利用什么渠道成功地将产品推向世界。

**为什么是现在？😗*技术趋势来来去去。现在是在这家公司投资多年的时候了吗？他们是否处于市场巨大的拐点，他们是否处于你作为设计师的贡献对业务至关重要的时刻？

第三部分:作为一名优秀的创始设计师

你已经得到了你梦想中的工作，成为一家初创公司的第一名设计师，并拥有一个你喜欢的创始团队。你已经进门了，但是艰苦的工作才刚刚开始。接下来是什么？坦率地说，成功是不确定的。要成为优秀的创始设计师，你需要为自己开辟一条没有任何轨迹可循的道路。

David Dat Nguyen, First Designer at Gusto

在每堂课中，教练们都强调一个高于一切的核心责任(不，这不是为了避免 Lorem Ipsum，尽管这也是一个一致的请求):创始设计师最重要的一个目标是将设计确立为企业的一项关键职能。它拉起一把椅子，让你在桌旁有一个座位。它在努力让你的声音被听到。Gusto 的第一位设计师 David Dat Nguyen 说得很简洁:“你需要做好隆隆作响的准备。”

如果这听起来令人生畏，我们并不想这样。然而，它确实让创始设计师追踪这样的项目变得如此特别。如果你想深入、真实地了解作为一家羽翼未丰的初创公司的第一位设计师，开辟一条新路到底意味着什么，你需要依靠那些以前走过这条路的人的指导——如果不是多次的话。

那么，如何在一片(通常是相互冲突的)声音和公司担忧的海洋中树立自己的旗帜呢？这里没有放之四海而皆准的答案。每个公司所关心的，以及你如何集中设计的任务，在不同的创业公司之间会有很大的不同。导师们没有让你独自思考如何实现这一目标，而是在打造一条类似的道路时，对他们来说，什么是可行的，什么是不可行的，进行了令人难以置信的战术调整。考虑这五个关键领域，它们对证明设计的勇气至关重要。

让设计成为文化的支柱

根据产品、行业和创始团队的构成，设计的角色会有很大的不同。但是作为一个总体目标，将设计视为更广泛的组织文化的延伸(和驱动力)。“打造设计文化类似于打造公司文化。我们模仿我们崇拜的公司、产品和人。那么，你的初创公司希望成为什么样的公司呢？Gusto 的 David Dat Nguyen 说:“通过建立公司重视和优先考虑的东西，为公司的设计奠定基础。

Dropbox 前设计主管、脸书早期员工索莱奥·库沃(Soleio Cuervo)用一个贴切的比喻回应了这种情绪:

把设计文化想象成动物的骨骼系统。就像骨骼反映了它所在的生物的本性一样，设计文化存在于更广泛的公司文化中。它必须为整个实体服务。

设计必须随着公司的发展而发展，并继续反映产品的核心价值。考虑这个来自超人类首席设计师 Teresa Man 的例子:

Teresa Man, Lead Designer at Superhuman

“超人的 DNA 根植于用户体验有多快。作为首席设计师，我知道这是一件不能妥协的事情。曼说:“电子邮件并不是一个新的范例，但因为在超人公司，我们如此关注速度，所以我们必须考虑我们可以嵌入什么样的设计来强化这种快速行为。”“这可能意味着删除人们习惯于在电子邮件中看到的图标、按钮和文本。这个想法是，如果我们给他们看一个他们真的不需要的按钮，他们会点击那个按钮，这会让他们慢下来。我们故意没有在移动应用程序上包含任何后退按钮——唯一的返回方式是滑动。我们正在定制设计，以使用户能够更快地工作，这强化了我们产品的核心优势。”

但是，为了让设计反映整个公司的文化，你需要在整个公司开放设计输入——而不仅仅是在一个狭窄的利益相关者群体中。在 Superhuman，人们已经以一些关键的方式将这种精神植入其中。“每个人都可以访问我的 Figma 文件，我们在 Slack 上发布不同的设计想法，任何人都可以讨论和投票。我们还与公司的每个人一起主持设计会议，并非常重视来自最接近客户的人的反馈。这是一个很高的目标，但我们真的花时间与客户满意度和入职团队一起走过设计流程，分享为什么做出某些设计决策，并仔细倾听他们的意见。没有人比他们更了解我们的客户。”

细分市场的 Anthony Short 还提醒我们，利用这种客户心态对于平衡冗长的待办事项列表和公司目标至关重要:

创业就像在一个黑暗的房间里。你知道自己在哪里，但看不太清楚，你只关注眼前的事物。不要忘记时不时地打开灯，看看你应该朝着哪个方向进行广泛的用户研究和探索。

展示你的能力

Amir Hadjihbib, First Designer at Checkr

由于评估设计的标准有限，高层领导质疑设计带来了什么也就不足为奇了。但是，Zendesk 的早期设计师、Checkr 的第一任设计师阿米尔·哈吉哈比卜(Amir Hadjihabib)说，“任何初创公司，伟大设计的首要目标都应该是获得更多客户。”为此，你必须与推动公司整体战略的其他领导者保持一致。

“总应该有一个战略来定义设计所扮演的角色。你必须与创始人保持一致，以确保你致力于影响最大的商业目标。MasterClass 的丽贝卡·加尔萨-博尔特曼说:“你正与首席执行官合作争取客户，你需要知道这些总体目标是什么，这样你就可以每天用设计的眼光来看待它们。

当 Garza-Bortman 在 2013 年作为第一名员工和设计师加入 MasterClass 设计最初的产品和品牌时，该公司从一开始就在品牌上投入了大量资金——不是因为偶然，而是因为那是 Garza-Bortman 的秘密武器。“该公司希望提供一种高级体验，视觉语言需要与这种奢华保持一致。她说:“我在《大师班》的第一个项目是想象公司品牌如何与《安妮·莱博维茨》的一个班级互动(我们甚至还没有拍摄过)。“这种投机性的页面设计被用来吸引未来的讲师成为公司的一部分，并为未来的课程设定质量水平和基调。”

珍惜你的时间

在一家初创公司工作就像试图决定你需要扑灭十种不同燃烧的火中的哪一种。当有人请你帮忙时，即使你已经力不从心，也很难拒绝。通过与最高层设定的优先事项保持一致，你就有更多的理由说“不”。如果你做得很好，你的创业公司会想要更多。通过制定战略，你可以提供清晰的界限和护栏，”Hadjihabib 说。Faire 的 Katie Witkop 完全同意这一点——你不能同时与每一场大火战斗:

有时承认有一团闷烧的火，并积极告诉自己改天再担心它，是完全正当的，而且往往是正确的选择。

更具战术性的是，作为一名创始设计师，你的日程可能会被“快速同步”和其他与跨职能团队成员的背靠背会议填满。“保护你的时间去做重要的工作。通常在创业公司，当公司终于有了一个设计师，团队会非常兴奋地去做一堆东西。加尔萨-博尔特曼说:“你需要把时间投入到对公司目标重要的事情上。

Katie Witkop, First Designer at Faire

这可能需要一点练习，但是你会开始习惯在会议邀请上点击“不”。“在一家年轻的初创公司，你的工作每三个月就会换一次——这是一件好事。作为创始设计师，你的工作就是要敏捷、灵活，为企业的成功做好最重要的事情。维特科普说:“你要做的工作太多，没有时间参加与设计无关的会议。“我的首席执行官非常理解这一点——除了产品发布会、设计评审和周五的全体会议之外，他过去常常拒绝我参加任何会议。现在，我成了我日程安排的坚定捍卫者，并对推后会议时间或组织会议感到很舒服，这样我就可以保护一天中不受干扰的时间来进行设计。”

控制你的时间表——在一家快速增长、有时不稳定的公司——是让你恢复理智、有时间进行高质量思考的最佳方式之一。

享受单飞的舒适

又一个痛点？作为唯一的设计师，你需要对评估自己的设计感到舒服。“是的，从你的跨职能合作伙伴那里获得反馈非常重要，但他们不会以设计师的眼光来考虑。“你必须能够审视自己的作品，尽可能消除偏见，”Parastructure 的第一位设计师萨拉·林(Sara Lin)说。在这里，林提供了一些让你以批判的眼光看待自己作品的技巧:

分解问题:“设计包含了那么多不同的因素:核心问题、工程能力、交互、视觉、文案等等。一下子评估它们会非常令人沮丧，让你原地打转。试着把范围缩小到最关键的方面，现在就关注

获得灵感:“通过评估解决类似问题的产品的不同设计方法，你可以走出设计筒仓。比如 Medium 和 Google Docs 都有评论功能。他们的设计有什么不同？想想是什么导致他们做出这些选择，以及他们的功能目标和背景与你手头的问题有多相似。”

想得更大:“孤立地评估一个设计通常非常困难。相反，如果你能创造出三种不同的选择(甚至包括一些糟糕的设计)，你就可以退一步，不再拘泥于一种解决方案，而是专注于解决问题。”

建立一个系统——但不是鲁布·戈德堡式的机器

作为一名艺术、创意设计师，你可能更像是一个右脑思考者。也许让你自己去梦想和创造会让你感觉最幸福。但是作为你创业的一个关键齿轮，你需要与所有其他齿轮互锁，这样你们才能一起转动和前进。这就是左脑操作性和系统性发挥作用的地方。

“当你加入一家更大的公司时，你可能真的不需要考虑流程和基础设施。这些系统很可能在你到来之前就已经存在，并且在你离开之后还会继续存在。但在一家初创公司，你需要考虑如何建立设计团队，以在未来取得成功——即使现在你只是一个人的团队，”Gusto 的大卫达特阮说。“这不仅仅是完成一件事，然后立即进入下一个项目。你必须考虑有助于提高质量的流程。与其他部门的摩擦点是什么导致了交叉线？他说:“记住:设计团队的快乐程度取决于其跨职能同事的快乐程度。

请记住，这是一个平衡的行为——您想要引入轻量级流程，所以它不是免费的，但不要忘乎所以，试图将 FAANG 设计流程复制粘贴到一个小的、杂乱的团队中。

“不要被那些承诺设计流程和工作流程的可靠解决方案的中型帖子所困扰，”Segment 的 Anthony Short 说。“在大公司，设计师通常会概述每个步骤，包括研究、测试、探索、原型制作和设计冲刺。但在较小的创业公司，沟通层面很浅，公司只有几个人。大公司的许多步骤并不适用于初创公司，会给你的发展速度增加不必要的阻力。想想你所处的公司阶段需要什么，不要因为一个人对应该如何做的看法而过度设计一些东西。”

第四部分:如何壮大你的团队并招聘好员工

作为第一设计师的生活并不意味着你将永远是唯一的设计师。希望在你公司旅程的某个时候，你会开始招聘来壮大你的团队，扩大设计的长期影响。(如果你记笔记的话,《超人》的特里萨·曼建议，通常的比例是九名工程师对一名产品经理和一名设计师。)尽管在直接执行上保持低调可能很有诱惑力，但你应该像对待所有设计项目一样，用同样谨慎的眼光和艰苦的努力来对待招聘。“作为一名优秀的创始设计师，一半是执行，一半是思考如何提升文化和团队，”的产品设计师 Andrew Lee 说。

首先，有一句老话叫慢招快炒。不要因为时间紧迫而仓促行事或跳过最佳实践，而是专注于深思熟虑的成长。当你扩展设计的印记时，留意这些常见的挑战:

建立平衡的团队

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Stephanie Hornung, First Designer at Asana*

可能会有诱惑(和来自其他利益相关者的压力)去雇佣一个和你有同样技能的设计师。毕竟——你是如此伟大的第一设计师，为什么他们不想让同样类型的人继续组建团队呢？“创始人已经知道如何与‘斯蒂芬妮’一起工作，所以他们很可能会想雇用一个他们可以安插进去的人，这个人与你的流程相似，这样就更容易把这个新人带到团队中来，”第Asana的第一位设计师斯蒂芬妮·霍农说。但是有几个关键原因让你想要抵制这种诱惑。

补充——不要复制——你自己:我们都有自己的长处和短处——也许你很擅长证明自己的价值，并在联合创始人团队中获得影响力，但你需要有人加入进来，成为一名脚踏实地的执行者。“评估你的优势和劣势，专注于填补你的差距(包括软技能和硬技能),并确定支持公司战略的新分支学科。内向的人可能会雇佣外向的人，拥有更多人际交往技能的人可能会雇佣更专注于任务型工作的人。“你需要对自己坦诚目前存在的差距，”曾在第一轮任职的设计专家 Patrick Weiss 说。“如果您不确定，这是一个与您的跨职能合作伙伴联系的绝佳机会，以获得他们对什么可以帮助推动进展的评估。”

避免 多元化债务 : 在你联系过去公司里你最喜欢的设计师之前，考虑一下这样一个狭窄范围的后果——即使这意味着招聘过程需要更长的时间。“现实是，大多数人的网络并没有反映出他们所服务的客户的多样性。招聘经理和创始人面临权衡。First Round 的 Phin Barnes 说:“在扩大人脉的同时，你需要愿意每季度雇佣更少的人。

为了吸引你身边圈子之外的不同人才，你需要开始展示你的人际网络和个人品牌肌肉。这是无可避免的——这需要时间和资源的投入。但是，如果你能找到一个适合你创业的人，就像一块丢失的拼图，这是值得的。

“你必须愿意打持久战——建立你的人才管道是招聘和人际关系网的结合。霍农说:“当你规模很小，想要快速发展时，就要把 20%以上的时间花在招聘上。“咖啡聊天是一种非常有价值的策略，可以让我认识我的圈子之外的人。不要从招聘的角度出发，把它当成互相学习。即使他们不适合这份工作，他们也能帮你找到其他可能适合的人。”

另一个有用的策略？“建立你的个人品牌是吸引不同人才的好方法。寻找机会在你的个人博客或媒体页面上写文章。自愿在你所在地区的集会上发言。她说:“让人们对你的想法感到兴奋，并愿意和你一起工作。

霍农还提醒我们另一个关键因素。“当你把一个拥有不同方法或流程或不同背景的人带进一个小组织时，你需要进行诚实的评估，以确保这家初创公司是一个包容所有人的环境。雇佣多样化的人才只是第一步，你需要在你的组织中为新的声音创造空间。”

为非设计师面试设计师做准备

你已经筛选出了你的候选人，现在你需要组建你的小组。这可能有点棘手，因为当你是公司唯一的设计师时，你肯定会让非设计师评估设计师的特质。“找出房间里的人，看他们是否理解设计。考虑那些善于处理顾客的人。你希望找到以产品为中心的工程师、项目经理和创始人，” Opendoor 的第一位设计师杰西卡·柯说。

为了确保每个人都在相同的范围和期望内进行评估，制定一个面试规则。包括与评估设计不直接相关的高级标准，但要说明他们作为团队成员会如何，比如“这个人对完成目标表现出同理心了吗？”或者“和这个人合作你会有多兴奋？”

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Jessica Ko, First Designer at Opendoor*

根据 Ko 的说法，在你的创业公司雇佣下一个设计师时，要评估的最重要的一项技能是初学者的心态。以下是她对评估这个有点模糊的标准的建议:

“当你要求澄清时，他们会考虑问题和答案吗？还是他们围着你说话，变得有所防备？如果他们不能接受批评，如果他们变得保守，你可能不希望他们加入你的团队，不管他们的工作有多漂亮。在初创公司，每一段关系都很重要。与一个极度自负的人打交道通常不值得你付出额外的压力。

“他们在获得新信息时会重新评估吗？还是他们坚持自己的枪和他们根深蒂固的立场？”

“他们是将产品和工程师视为合作伙伴，还是将他们视为工作的阻碍者？如果他们不能通过别人的眼睛看世界，那么他们就不能被辅导。如果一个人不能被指导，那么和他一起工作将会非常困难。"

雇佣自己的老板

Faire 的 Katie Witkop 在她的职业生涯中已经雇佣了很多设计师，但是当需要雇佣自己的老板时，这是一个额外的难题。“你需要培养你的团队，让它取代你。两年前，Faire 的首席执行官告诉我，我们需要聘请一位设计主管来建立一个 100 人的设计组织。她说:“我曾选择尝试并努力适应这个角色，但我痛苦地承认，这超出了我的管理经验，最终走向了另一个方向，而不是我想要的个人成长方向。

“从他们开始，我们开始寻找设计负责人。我们找这个角色找了一年半多。当我们找到最终聘用的候选人时，首席执行官和我终于觉得我们找到了我们要找的人。她说:“他考虑周到，注重过程，对设计师的招聘和发展很感兴趣。要找到你的下一个伟大的设计领导者，从维特科普自己的面试库中借用这些问题:

你在设计领导力的最后一个角色中最享受的是什么？

解释你最近的团队组织结构图。队里有多少人？他们的角色是什么？你雇佣了那个团队的所有成员吗？

你如何看待设计和管理职业机会？这些角色在你之前的组织中是如何扩展的？

你如何看待我们(面试官的)公司的设计主管这个角色？你最感兴趣的领域是什么？你认为哪些领域有成长或改进的机会？

你(受访者)认为我(面试官)的角色在未来六个月到一年内会发生什么变化？

在设计评审期间，你喜欢给出什么类型的反馈？

你希望你团队中的设计师具备什么样的品质？

你经历过不良报道吗？你是如何处理这种情况的？

您当前发布报告的流程是什么？

在你过去的领导岗位上，你会有什么不同的做法吗？如果有，是什么？

大多数创始设计师都梦想拥有自己的组织，通过头衔和管理来领导——最初我也不例外。但最终找到并招募到我的老板是我最自豪的事情之一，因为我设计了一个可以超越创始成员的企业。

确保设计是一项团队运动

随着团队的成长，你的角色有了全新的意义。不再是一个人的乐队，你有责任将团队引向正确的方向。这让人不知所措，尤其是对于那些管理经验有限的人来说，但是在空白的画布上画画也有美好的一面。牢记这些核心重点:

*

Soleio Cuervo, Early Designer at Facebook & Dropbox*

*当 Dropbox 和脸书的前 Soleio Cuervo 和 First Round 的前常驻设计专家 Patrick Weiss 在一次会议上合作时，他们分享了这一见解:“你对 西海岸进攻 **的版本是什么？*你和你的队友可以写一份新的战术手册。反复强调能够增强个人优势的合作方式。”

“磨练你团队的故事，整理你的价值观。弄清楚你们是如何一起工作的，然后如何最好地向公司其他人和新员工解释你们的内部流程。

*"**成功是跨学科的合作。肖特说:*通过团队与其他职能部门的配合来衡量团队的影响力。

最后，肖特恳求你重新思考作为一名领导者意味着什么，超越浮华的头衔。“不要为了得到一个新角色而跺脚。对你目前的角色满意，同时知道你最终想要更上一层楼。专注于建立你的人际关系来迈出下一步。你需要赢得你的领导力——这不是给定的，你需要建立你周围的人；人们需要相信你能领导他们。”

一些结束语:如何在波涛汹涌的水中漂浮

像任何“第一”角色一样，作为创始设计师可能会感觉有点像你在一个人的孤岛上——遥不可及，被公司的其他人误解。“作为第一设计师的生活其实挺孤独的。你经常与工程师、销售人员或其他不太了解你的人一起工作。有时你抬起头，你会意识到当所有人都在依赖你的时候，你却缺少了一个可以依靠的人。所以要为此做好准备，一旦有机会，要抓住机会聘请第二位设计师，”Asana 的 Stephanie Hornung 说。

《超人》中的 Teresa Man 在她的职业生涯中的其他角色中也看到了这一点——但直到她开始与其他设计领导者会面时，她才真正明白自己的感受。“尽管我可能有设计驱动的同事，但这绝对不同于与另一位设计师一起拼凑一些草图、概念和原型。至关重要的是，你要与创业公司以外的人建立创意支持网络，以帮助应对，或许还可以一起研究出一些好的(或坏的)字体。”

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Patrick Weiss, former Designer in Residence at First Round*

除了寻求外部指导和设计社区来帮助你在这些低谷中振作起来，任何初创公司的员工都必须首先关注他们的心理健康和压力管理。“这是无可回避的事实——创建一家公司压力非常大。你将与冒名顶替综合症作斗争，而且有很多天你会想‘我让自己陷入了什么样的境地？’“你必须在压力像砖头一样砸到你之前，而不是之后，开始考虑如何管理压力，”First Round 的前住宅设计专家帕特里克·韦斯说。

“很容易让人觉得你是唯一一个在为某事奋斗的人——尤其是作为一个工程师团队中的独立设计师。虽然细节可能会有所不同，但十有八九有人已经解决过你的问题，我们需要做的只是寻求帮助，”来自 Snackpass 的参与者布莱斯·丹尼尔提醒道

当你考虑你的下一个角色时，记住头衔可能听起来令人印象深刻和重要，但它不会让你有动力投入很长时间，忍受批评和拓展你的技能。

"寻找责任，而不是角色。想想是什么给了你能量，塑造一个能利用你最有能力承担的责任的角色。如果你在你正在做的事情中找不到快乐，你几乎肯定会筋疲力尽。有时候，当一家小公司发展壮大时，企业文化的演变方式不再能引起你的共鸣。这完全没关系，”曾在 Dropbox 和脸书任职的索莱奥·库沃说。

如果你发现你不再对你的角色感到满足，听从丽贝卡·加尔萨-博尔特曼的建议。“在我们推出 MasterClass 大约一年后，我并不觉得自己的角色受到了挑战——设计功能是从零开始构建和扩展的，维护系统对我来说没有激励作用，”她说。“我知道是时候离开了，而不是等到我完全痛苦的时候。这是一个难以置信的艰难决定，要离开你帮助带给世界的东西，但我想留下一个光明的音符，而不是痛苦的音符。”

趁着最好听的歌还在播放的时候离开晚会。

“对我来说，这是一个深刻的提醒，告诉我当你觉得自己已经做了最好的工作时，可以离开，去需要你的地方，而不是看着一家初创公司一直到 IPO，”谷歌健康的 Kaye Mao 说。“成功没有特定的方式，你可以为自己定义成功，追寻自己的快乐。”

网飞文化背后的女人 Doc

原文：https://review.firstround.com/The-woman-behind-the-Netflix-Culture-doc

在网飞早期，联合创始人兼首席执行官雷德·哈斯汀斯希望帕蒂·麦考德帮助写出公司的核心价值观。起初，他们认为一些标准的东西——像“优秀”和“尊重”这样的词相反，麦考德建议他们“写下我们对人们的期望。”这个简单的想法导致了一个臭名昭著的文件和哲学，现在被称为“网飞文化:自由&责任”雪莉·桑德伯格甚至称之为“硅谷有史以来最重要的文件”这是一套活的“行为和技能”,网飞的管理团队不断更新，一丝不苟。它指向一个单一的点:公司就像一个职业运动队，好的经理就是好的教练，目标是在每个位置上都有明星。

这就是麦考德的经营之道，他有着对高绩效的内在期望、彻底的诚实以及“我们不是一家人”的座右铭。正如她在第一轮资本首席执行官峰会上解释的那样，维持一个“高绩效”的团队就是要向人们灌输自由和责任感。但是当你这么做的时候，你可能也需要进行一些艰难的对话。

说再见

没有比以“你被解雇了”开头的对话更难的了。尤其是如果桌子另一边的人是你最初所在的核心兄弟团队的一员。2001 年，互联网泡沫的破灭让网飞的 IPO 梦想破灭，迫使麦考德在仅有的 120 名员工中裁员三分之一。太残忍了。

“那时，我向所有不是受过传统训练的工程师的人和任何想通过邮件做除 DVD 以外的事情的人说再见，”麦考德说。

我告别了牢骚满腹的人、婴儿和不信的人。如果他们不相信，那我们就没有机会了。

但是这并不是唯一需要重新考虑你的团队的情况。事实上，这应该是一个贯穿创业公司成长的持续过程。

谈到谁该留下谁该离开，麦考德说，创始人应该从预测未来六个月开始。你希望你的企业在六个月内会发生什么？你想在六个月内做什么现在还没做的事？麦科德说，当你想到实现这些目标所需的技能和才能时，很可能“你会看到三角洲”。换句话说，你会看到那些没有能力带你去你想去的地方的人。

好消息是，让这些人离开不一定是一场悲剧。麦科德说，事实上，这个“三角地带”的人通常比你先意识到这一点，他们在公司并不开心。

麦考德建议进行一个持续 6 个月的乐观预测。你当时在做什么，而现在没有做？“如果事情在六个月后变得令人惊讶，那会是什么样子？谁在什么会议上与谁交谈？大家兴奋吗？这个人是不是站起来赢了，那个人是不是写了一个其他人都做不到的算法？”你必须考虑某人完成你计划要做的事情需要什么样的技能和经验，并与你现有的人进行比较。“你会看到三角洲，”麦考德说。你会看到在过去的六个月里没有赶上的三角洲人，在未来的六个月里也不可能加速。

“需要知道的是，这个人可能不太开心，不开心的员工会表现出来，”麦考德说。“你可以问他们你在想什么吗？你在烦什么？他们会说，‘我认为人们没有意识到我有多有才华。’答案是，是的，我们还没有意识到这一点，因为你对每件事都迟到了，你说要发生的每件事都没有发生。“在这一点上，一些经理可能会变得多愁善感，给出额外的机会，但基本前提仍然是，人们确实在工作，公司也为此付给他们报酬。宽大处理不应该是最重要的。

人类最讨厌两件事:被骗和被哄。

两者都体现在“绩效改进计划”的普及上，这是一种阻止诉讼和记录不良行为的人力资源工具，实际上并没有提高工作标准。在麦考德看来，太多的经理向他们知道会失败的员工提供绩效改进计划——要么是因为他们认为这是法律规定，要么就是他们不想刻薄。

“我告诉一名员工，我将把你列入绩效改进计划，但事实是他们实际上不知道如何做我需要他们做的事情，”麦考德说。“我做了 6 个月的培训，意识到她不合格，我让她参加了一个计划，尽管这不是表现的问题，而是技能的问题。”在这种情况下，经理继续每周四与员工见面，告诉她自己有多糟糕。她哭了，对自己感觉很糟糕，经理也浪费时间和精力对此感到难过。当这位员工最终因为没有得到有用的反馈而被解雇时，她带着强烈的怨恨离开了，觉得自己曾经有过机会，这是一种欺骗。

用麦考德的话来说，事情可能是这样的:“相反，我可以告诉员工，‘这是我六个月后需要的东西，这是我需要的才能和技能。’然后你告诉她，‘不是你的问题。我不希望你失败。我不想公开羞辱你。“开诚布公地说，一个好的经理可以提供一些慷慨的东西:60 到 90 天的工资来找到一份新工作，一封热情洋溢的推荐信，以及衷心感谢你为这一点所做的一切。”“她可能不喜欢，”麦考德说。但这比另一种方式好多了。如果是事实，人们可以接受。"

补偿之舞

初创公司有三种形式的薪酬可供支配:头衔、股权、薪酬——当你快速成长时，有很多东西需要处理。为了做到这一点，麦考德建议领导者们将其中之一存入银行。“我建议你趁早确定题目，因为你会错的。如果你有一家 15 人的公司，其中有 6 名副总裁，每个副总裁都有一名主管，相信我，这不会是你 300 人的 6 名副总裁。”

成功总是意味着更多的人，但并不是每个人都会与公司一起成长，很多人最终都会有不合适的头衔。当这种情况发生时，给他们提供更多的食物和啤酒，仅仅更加努力地工作是不会奏效的。这就是为什么麦考德把网飞变得尽可能平坦——每个工程师都是高级软件工程师。

这并没有触怒一些人。麦考德回忆起与一位微软工程师出身的网飞候选人的对话。他在自己的部门中一路晋升，并拥有与之相称的虚夸头衔。在考虑这一举动时，他最关心的问题之一是，他如何从一名特级工程师变成一名普通的高级软件工程师？等他走了，下一个公司会怎么看待他的下台？

麦考德以实事求是的态度处理这些会谈。“我说，‘如果你来网飞，我们将付给你每年 35 万美元，让你做这个星球上没有人做过的事情。如果你做到了这一点，当你去下一家公司时，他们问你为什么从这个职位跳到那个职位，你说因为他们付给我每年 35 万美元，我必须完成所有这些。他们会明白的。"

除去头衔，剩下的就是工资和股权。麦考德建议，“花掉这些股本。你在雇佣冒险者，这通常是判断某人是否愿意这么做的方法。”同样，绩效奖金的缺乏决定了谁应该在那里，谁不应该在那里。它们不仅在快速变化的创业环境中难以管理——你永远不知道你能做出什么样的预算——做出早期承诺从来都不是一个好主意。

“我不做奖金，因为它们太难标记，也不现实。“如果你尝试这么做，团队中会有一个极客设计出一个复杂的流程，来弄清楚我们为什么以及如何发放奖金，”麦考德说。“但我不是说过我们有高绩效文化吗？我们需要激励人们去表演吗？如果你是那种拿不到奖金的人，那我们就不要你了。绩效奖金取决于你是否被聘用。”

总的薪酬谈判也以这样或那样的方式引起争议，但麦考德有一个公式来指导她的决策:

如果一个员工离开了，替换他们需要多少钱？

如果一个员工说他们要离开，你会求他们留下吗？

其他地方的人会付给他们多少钱？

最后，这三个问题的答案可以用在从薪资谈判到提出要求的任何事情上。问问你会为留住一个人付出多少努力，甚至可能会决定他们是否值得你付出。

我们破产了

所有这些严厉的爱不仅仅是单方面的——这是麦考德非常清楚的。回到千年之初，当网飞刚刚解雇了 30%的员工时，领导层不可能预测到一年内会有转机。数字媒体仍处于婴儿期，DVD 播放器仍然很贵，9/11 和随后的炭疽热恐慌使得打开邮件变得特别没有吸引力。公司的基础正在破裂，麦考德差点丢了工资单。“我们在借钱，时间不多了，”她说。

接下来是一系列艰难的对话——与被解雇的员工，与最后一轮融资的投资者，最重要的是，与没有确定未来和一系列额外津贴的员工。

“问题是，当我们破产时，每个人都知道。裁员后我们变小了，我们每周都在停车场开会。我们称之为指标会议，我们会分发一张纸，上面有九个图表，显示我们在银行有多少钱，我们有多少客户，你知道，就像一个基本的 P&L，”McCord 分享道。“我们教给每个人基本原则。他们可以看到工资和收入的对比。”

这是关于设置正确的环境，而不是控制人们的行为。明确目标、衡量标准和角色总会比自上而下的微观管理和委员会决策产生更好的结果。当一个项目或一个员工失败时，你的第一个问题应该是，“上下文失败在哪里？”如果高绩效的人理解环境，并在其中自由工作，他们会做得更好。在 21 世纪初，网飞的背景很简单，“我们破产了”，所有人都照此行事。

当然，这种策略也有不利的一面。人们很容易对数字感到恐慌，但麦考德认为，正确的人会坚持和你在一起，尤其是如果你对他们的情况直言不讳。如何找到这些人？“在面试中问他们，他们做过最冒险的事情是什么？他们做过最恐怖的事是什么？亲自问他们，你会得到更好的答案。”

自由与责任

信任员工为自己和公司做出最好的决定是建设优秀团队的重要组成部分。这意味着你必须给他们发挥创造力的机会，让他们按照自己的方式工作。但你也需要确保每个人都有一个对公司成功的内在承诺。

这种二分法的一个主要例子是网飞的休假政策。也就是说，缺一个。该公司让员工决定何时休假以及休假多长时间的事实已经得到了大量的新闻报道，现在在硅谷已经司空见惯，但当麦考德提出这个想法时，它是开创性的。“你依靠每个人来理解他们的工作节奏，不仅仅是他们的经理，还有他们所有的同事，并确保每件事都得到考虑。”当被问及员工是否利用了该政策的缺失时，麦考德摇了摇头。“如果你想休息六个月，那么你实际上是想辞职。”

有时候你只需要动动你爬行动物的脑子。如果某件事听起来很愚蠢，那它就是愚蠢的。

网飞不存在的旅游政策也是如此。没有文件概述批准的酒店，或公司费率，或适当的每日津贴。相信出差的员工会运用常识。“你可以要求几乎每个人都有成人行为，真的，”麦考德说。“你只要给他们打电话就行了。”员工应该知道，他们的差旅费最终会记在公司的账上，那是他们的钱。那些希望整体最好的人会更谨慎。

谈到这些决定，麦考德说，这一切都归结于信念——人们对企业的信任程度。这就是他们对其成功的投入程度。

“这就是你想要的第一批 100 名员工:你能负担得起的最优秀的人才，他们努力工作并有信念，”她说。“信仰部分实际上可以胜过其他两个部分。不仅仅是激情。激情就是这样一种解释性的陈述。人们需要相信。”

有 0.00006%的机会建立一个 10 亿美元的公司:这个人是如何做到的

原文：https://review.firstround.com/Theres-a-00006-Chance-of-Building-a-Billion-Dollar-Company-How-This-Man-Did-It

大卫·弗里德伯格 从他在谷歌的工作岗位开车回家，在瓢泼大雨中堵车。在路边，他注意到一家面向游客的自行车租赁店，由于天气原因，这家店提前关门了。第二天，他又看到了同样的事情，第三天——持续了一周。“事情到了这种地步，我敢肯定那个地方的主人甚至都没有出现——没有人想在雨中骑自行车。我对自己说，这是一个非常糟糕的行业。”

但后来他想得更多了。“我突然想到，这个人在某个月是否赚钱是基于下雨的天数。这实际上是一个巨大的问题。”再深入一点，弗里德伯格发现每年有超过 70%的企业受到天气的影响——一个简单的统计数据催生了一个想法:为公司提供一种保险服务，当坏天气即将来临时，这种服务将会赔付。

当时，他对保险一无所知，甚至连天气也不知道。但他还是创办了这家公司，并将其命名为韦瑟比尔。上周，他以 10 亿美元的价格将其出售。

如今，它更为人所知的名字是**气候公司** ，这是全国成千上万农民使用的一项服务，以保护他们的收入免受恶劣天气的影响——这也是硅谷最近的成功故事。但这一胜利来之不易。事实上，就在 2011 年公布公司更名之前，弗里德伯格在斯坦福创业角发表了一次演讲，讲述了创业有多艰难，以及创业教会了他什么——所有这些都发生在他瞥见自己最终的幸福结局之前。

永远不要说‘我想创业’

对弗里德伯格来说，任何值得做的事情都必须从一个值得做的问题开始。建立公司的愿望不足以让你通过这个过程。

说你要创业或者你想成为一名“连续创业者”和说“我要从飞机上跳下来”的意思差不多

“为什么你会从事这样的活动，你每天都被踢屁股，得不到足够的报酬，忍受多年的痛苦，只是为了找到一个值得解决的问题？”他说。

这样做的唯一原因是如果你对以一种有意义的方式改变世界充满热情。你必须从一个真正影响人们生活的问题开始，然后提出一个他们真正想要的解决方案。这就是他对韦瑟比尔的感觉。

从旧金山 Embarcadero 的自行车小屋开始，弗里德伯格看到了一个充满大大小小企业的国家因天气而损失了数百万美元。除此之外，他看到了可以通过正确的商业模式保护的生计损失。这让他在繁文缛节中艰难前行，经历了多年的市场低迷，经历了无尽的投资者拒绝。

只要看看这些数字，他说:“有 0.00006%的机会建立一家价值超过 10 亿美元的公司。即使你要筹集资金，卖掉一家公司或让它上市，你这样做的平均时间可能是 49 个月。假设有三个创始人，你的平均预期收益是每人 30 万美元——相当于每年 7.3 万美元。而一无所获的概率是 67%。因此，如果你创业的动机是经济回报，你最好去谷歌，一家对冲基金，选择一份有稳定收入潜力的职业。”

如你所知，弗里德伯格是一个喜欢数字的人。在他的工作中，他总是在寻找完成工作所需的数据。为了学习你需要知道的一切——为了在一次又一次的困难中生存——你必须对成功有长远的看法。在他的案例中，这也是你如何在一开始一无所知的业务中获胜的方法。

那么，你从哪里开始呢？

摆脱运气

“当你说你很幸运的时候，你很幸运，因为你不知道会发生什么。推论是，如果你知道将要发生什么，那就没有运气。也没有不确定性和风险，”弗里德伯格说。“在这种情况下，你的目标不应该是永远知道会发生什么吗？总是去除未知的东西？”

这就是如何思考创业的根本前提:弄清楚自己不知道的，然后知道它。

如果你把这作为你的目标，在一天结束的时候，你会得到真相和事实。你会知道将要发生什么，如何实现你想要的。这当然是一个理想，但也是一个值得努力的目标。“每个企业都有一定程度的内在风险，”弗里德伯格说。事实上，有很多你可能不知道。一个简单的例子:

你的市场将走向何方？

你的竞争对手准备好了什么？

人们会买你的产品吗？你能以特定的价格出售它吗？

你能保持足够低的运营成本来维持利润率吗？

你真的在给人们的生活增加价值吗？他们会回来要更多吗？

我能招募到我需要的工程师来开发更好的产品吗？

“当你处于早期阶段时，这些只是一些风险和不确定性，但你能识别的风险和不确定性越多，你就越容易把它们从桌面上拿掉，”他说。“识别未知。减轻未知。只有这样，你才能实现你想要的结果，这就是你增加公司价值的方式。”

有很多方法可以揭开未知的秘密。从电子表格右栏不断增长的问题列表开始，设计策略将它们移到左边的“已知”栏。向你的顾问、投资者和客户提出正确的问题，构建要测试的东西，并科学地、有意识地将它们部署到你的用户身上。

在 WeatherBill 的案例中，弗里德伯格需要消除的第一个未知因素是商业模式是否可行。这个想法并不简单。事情是这样的:天气可能对生意不利。幸运的是，天气可以用统计学建模。因此，有理由认为，保险产品可以被设计为针对与天气相关的损失承保业务，将风险转移给第三方。

对该模型同样重要的是:没有索赔过程或损失证明，因为天气可以很容易地通过多个数据源进行监控。为了测试他的理论，他建造了一个原型，并用自己的钱从 200 个气象站购买了过去 30 年的天气数据。他还开发了一个保险定价公式。这足以获得 30 万美元的种子资金。在这一点上，他对自己所知道的感觉很好。好到足以辞掉他在谷歌的工作，留下了相当数量的股票。

他仍然不知道筹集更多的钱会有多难。在沙丘路(Sand Hill Road)周围考虑这个想法时，他一次又一次地被告知，他的商业模式太未经考验，太具挑战性，不值得投资——他追求的市场太广阔，他需要完善自己的计划。只有在天使投资人和一些谷歌上市后的朋友的帮助下，他才能够聚集足够的资金为上市做准备。事情似乎又走上了正轨。

“当我们在 2007 年推出时，我们已经连续几个月全天候工作，我们真的相信我们已经建立了这个伟大的网站，世界上 70%遇到天气问题的企业都会出现，并说，‘终于，这是我一直想买的产品。“让我掏出信用卡，”Friendberg 回忆道。“当然没人买。”

那么问题是什么呢？数据有限？他们把气象站从 200 个扩大到 400 个。没有变化。他们开始参加行业会议，与能源公司讨论天气衍生品市场，并与潜在客户一对一会面。“我们真的在那里说，嘿，建筑公司先生，下雨不会导致你的作业延误吗？嘿，农民先生，如果有一次冰冻，你会失去你所有的柑橘作物，对吗？”

陌生来电是一件非常重要的事情，如果你在与客户打交道，你不能害怕做这件事。你必须这样做，以了解你的客户想要什么。

通过这一过程，该团队能够消除另一个未知因素:人们确实想要这种类型的产品。Weatherbill 能够完成销售——大约 200 万美元，后来成了它的命脉——但只是在为每一个客户做了量身定制的分析之后。“我们使用自己的网站向那些不愿意访问我们网站的人销售产品，因为他们需要技术为他们服务。我们有技术证据，但我们还不知道如何将其转化为产品。”弗里德伯格愿意做一些没有规模的事情，但最终完成了交易。

问题是市场适合度。在打电话给旅行社、户外小吃摊和旅游巴士公司后，弗里德伯格和他的团队意识到他们的业务太分散了。“我们了解了许多不同市场的客户，但我们无法深入到提供他们想要的解决方案。”

在打了数百个电话后，他们逮捕了所有未知的母亲。在这里，他们认为他们有一个死对头:滑雪场将是一个顶级客户。他们必须这样。但事实证明，它们甚至不依赖于天气——如果需要的话，它们可以自己造雪。是时候让 Weatherbill 重新思考它的模型了。他们只需要找到一个受天气影响较大的领域，就能产生稳定的客户流。

“2009 年，我们决定将整个业务聚焦于农业，”他表示。“我告诉团队，我们将专注于农民，因为如果我们以正确的方式做，我们将制造出他们可以反复使用的产品。对我们来说，这是建立可扩展业务的最佳机会。”

最终，它花了两年多的时间才在市场上找到合适的缺口。通过这一切，弗里德伯格不仅对他的员工，而且对帮助他凑齐第一笔重要资金的人和公司，都坦诚了自己的知识漏洞。他说，不要害怕透露自己的想法。无知可能是一种力量。

“我们直截了当地说，这里有我们不知道的所有东西，这里有我们开始知道的所有东西，”弗里德伯格说。“你在这件事上越透明，你的团队就越相信你的使命，公司里的每个人就会越团结，投资者就会越相信你是抓住眼前机会的合适人选。”

完全透明的工作方式让每个人都清楚你将如何成功。

这种抛弃运气、追求清晰的需求是建立强大企业的第一步。第二部分更具战术性——弗里德伯格亲切地称之为“磨砺”的常年阶段。

停止担忧，学会热爱工作

一旦 Weatherbill 瞄准了农民的天气保险，他们就开始制造一种适合观众需求的产品。他们做的第一件事是将 400 个气象站换成近 100 万个独立的气象监测网格。“没有人关心 150 英里以外的降雨量，他们希望在自己的位置测量降雨量。这是很多人不买的一个重要原因，也是我们意识到这项技术需要更多地在当地测量天气的时候。今天，我们使用多普勒雷达和卫星图像，以及各种可以在你的确切位置确定天气的东西。”

将公司从 A 点发展到 B 点需要大量的工作——但不仅仅是在技术方面。弗里德伯格和他的小团队有多条学习曲线要爬，包括农业和保险业务。他强调，你不能回避研究带来的挑战——沉重的、几乎无法克服的研究。即使你是某个领域的专家，你也需要学习更多的东西才能有效。

“我们都不是农业出身。我们都没有保险背景。事实证明，除非你的产品写在有执照的保险纸上，否则农民不会买你的产品。所以我们必须想出如何建立一家保险公司。这意味着获得 51 个司法管辖区的监管批准，这样我们就可以在天气出现时签发支票——这是一场大骗局，但它必须如此，而且奏效了。”有时候没有捷径可走。

Weatherbill 团队意识到让他们的客户慢慢地、深思熟虑地接触这项技术是多么重要。当然，他们可以通过自己的网站获得，但通过学习如何起草保险文件，他们能够在一个他们认可并感到舒适的地方会见农民。

2010 年，WeatherBill 推出了它的全天气保险计划——终于有了一个可行的、可扩展的、符合行业规定的模式。人们可以在每个季节购买该产品，网站上每天都有一个接一个的销售。“突然间，我们有了每个农民都想买的产品，所以我们能够根据我们的增长速度筹集大量资金。”

David Friedberg, CEO of The Climate Corporation

这是工作的回报:增长、认同、信誉。当弗里德伯格第一次开始时，他谈到了数十亿美元的机会天气保险。但只有当 Weatherbill 集中精力并投资于使其技术变得有用时，真正的潜力才变得显而易见:事实证明，仅在美国，农民的天气保险每年就带来 200 亿美元的收入，超过一半的农民选择购买该公司的产品，因为它方便又增值。

弗里德伯格说，以前缺乏的是自我意识。

“在这个过程中，你必须非常诚实，有自知之明。在这项业务的发展过程中，我们不得不多次改变我们正在做的事情和我们的工作方式。你不能困在一个地方。”

这可能会变得很私人。

“为了取得成功，你将不得不招募一些人来帮助你完成你自己无法完成的所有研究和测试，为了做到这一点，你必须自我意识到你擅长什么，你的团队擅长什么，以及你是否拥有实现目标所需的人。”

当他的团队达到高速增长时，弗里德伯格决定改名。那时，韦瑟比尔成为了气候公司:成熟的象征，向持续进化点头致意。“你必须将每一天都视为一个新的挑战，并将其视为应对挑战的潜在解决方案。只要你每天都这样生活，你就会进步，”他说。“这就是为什么‘创始人’并不是我真正喜欢的头衔。许多创始人抓住这个头衔和角色不放，因为这是他们所知道的，也是他们的宝贝。但你需要避免这种情况。我今天称自己为公司的首席执行官，我知道明天我可能不一定是公司最好的首席执行官。”

随着规模的扩大而进步需要不断的变化。随着公司的成长，这变得越来越难，但它并没有停止变得重要。弗里德伯格说:“早期，你总是在新事物上冒险，但让它们不成功是与人们认为的成功相违背的。”“当你冒险时，很可能会失败。成功的人不喜欢失败。因此，在扩大规模的同时进行创新的挑战在于，你必须让人们认识到失败是过程的一部分——这是这个反复打磨过程的一部分。”

创新是一个公司唯一可持续的竞争优势。

在这里，他指出了两个不同时代的例子: RIM 和莱特兄弟。

“我们可以花几个小时谈论所有因为没有或不能走创新道路而失败的公司，”他说。“你可以说，RIM 的创新没有苹果的创新快，也没有苹果的创新好，所以这就是黑莓失败的原因。”他说，这就是规模阻碍变革时发生的情况。

早期公司的优势在于能够快速迭代和失败——但是一旦他们开始成长，就需要保持下去。弗里德伯格认为，他们需要成为莱特兄弟。

从一个大问题开始:“我们需要进入天空。我们是怎么做的？”

把它分解成更小的、可知的未知数:“他们知道他们不知道阻力系数或最佳机翼设计，他们着手解决这两个问题。”

磨砺创新:“他们自学了工程原理，设计了柔性机翼的原型进行测试。他们知道他们需要在战术上实施一个快速测试的解决方案，所以他们建造了一个风洞。突然间，他们可以测试 200 多种机翼设计，最终他们找到了一种更好的机翼。这不是突破，而是艰难。”

最大的不同是，当你在经营一家初创公司时，你不只是想搭上第一班飞机。你的工作就是一遍又一遍地做。

不缺乏需要解决的问题

虽然许多文章断言硅谷的创新已经死亡，但弗里德伯格认为，人们只是没有足够努力地寻找值得解决的问题。

“我听到很多人说，‘哦，我们可以为斯坦福的学生开发一个照片分享应用！’或者‘我们可以做一些像 X 代表 Y 的事情！’弗里德伯格说。但是看看周围。当今世界存在的问题比我们历史上面临的任何问题都要严重——不仅仅是在软件领域，不仅仅是在加州，也不仅仅是你们的同龄人。"

对于那些敢于颠覆的人，他有一些建议:“当你看着当今世界的市场时，你可能会逐个市场地进行细分，然后说，‘这个市场的业务运营方式存在根本性的缺陷。’问问你自己，他们做错了什么？除此之外，政府是如何运作效率低下的？当你这么看的时候，有 100，000 种不同的方法来分解你解决今天的大问题的机会。可能要花一个多周末的时间在图书馆或互联网上才能看到，但它们就在那里。"

更重要的是，现在是年轻聪明的企业家解决这些问题的关键时刻。弗里德伯格说:“如果说信息曾经是思想的温床，那么在过去的十年里，它已经变成了思想的竞争——我们已经开始更喜欢知道事情而不是思考，因为知道有更直接的价值。”“这让我们处于一个循环中。它让我们与我们的朋友和同伴保持联系，这意味着一个不再想入非非的社会。”

我们面临全球经济发展停滞，创新是唯一出路。

在弗里德伯格的背景下，气候公司可能一开始是一个具有巨大、模糊潜力的想法，但它最终触及了众多公司、工作和生活。所有这些人通过为大众生产食物感动了数百万人。鉴于他的经验，他认为未来风险资本和企业家将更加团结一致，共同应对像韦瑟比尔这样的非传统问题。尤其是现在，有证据表明他已经退出了。

弗里德伯格说:“有很多问题可以而且应该得到解决，不仅仅是因为这对你有好处，也因为这对每个人都有好处。”。“一旦你有了这个前提——一旦你找到了该做的事情——策略就是首先知道你不知道的东西，战术就是钻研，价值就是记住:有很多地方可以创新。”

点击此处 观看大卫·弗里德伯格斯坦福创业角谈话原视频。

这 13 个练习会让你为工作中最艰难的情况做好准备

原文：https://review.firstround.com/these-13-exercises-will-prepare-you-for-works-toughest-situations

在大学里， 梁美琪 的工作简直是一场噩梦。

她在一家租车公司工作，这家公司经常超额预订他们的车队。她的工作日通常包括告诉愤怒的顾客他们运气不好。“所以我想我应该利用这个机会学习——试着去了解不同类型的人，并尽快化解他们。我失去了什么？不管怎样，他们都很生气。”

她一点也不知道自己正在发展一种肌肉，这种肌肉将成为一项关键的职业资产，起初是一名新闻编辑，现在是 Nerdwallet 的内容副总裁。今天，她管理着全国大约 100 名作家和编辑。在每一个角色中，她都充分利用自己的能力去发现周围的人需要什么才能成功，以及如何建设性地解决每一种工作情况。

如今，Leung 将这种技能称为“动态同理心”——快速理解同事的感受，并在快速变化的环境中找出应对之策。不是天生的，是可以学习的。在自学的过程中，梁列出了一系列问题，这些问题将帮助她应对职场中出现的最棘手的情况。每套问题都是为了理清棘手的互动，触及问题的核心，并达成相互理解。

我们在这里分享梁的 13 个清单。它们对于管理人员或跨团队完成工作特别有用。在工作之外处理棘手的个性或情况时，它们也很重要。请继续阅读，了解如何运用动态同理心，在共同的目标和动机下加快解决问题的速度。

这些问题

就像任何其他习得的技能一样，如果你做得足够多，你可以让考虑他人的动机成为一种自动的习惯。这有助于平衡权力动态，在整个职业生涯中创造竞争优势。Leung 为她能想到的每一个棘手的工作场景设计了一系列问题，作为从一开始就确保同情、理解和建设性方法的起点。

“当我理解并能清楚地说出别人需要我做什么时，就更容易说‘有道理’。这是我需要你做的。然后，这是一个公平的交换，而不是‘我只是向你索取’，”梁说。

在很大程度上，问以下几组问题是一种内在的练习——你可以在成功对话发生之前就开始这样做。它们旨在帮助你梳理可能受高情绪影响的复杂场景，以便你能清楚地看到，确定更有可能引起其他相关人员共鸣的论点或建议，并建立多条成功之路。当按顺序问并认真考虑时，这些问题会帮助你看到更远的路，这样你就可以避开障碍。

我们的目标不是对人们想要什么或将要发生什么做出一堆假设，而是通过许多可能性来思考，这样你就可以保持灵活和敏捷，同时仍然感觉有所准备。

在其他时候，直接向他人询问这些问题可能是合适的。你可以根据相关的个性来决定什么最有效。尽管如此，你的目标始终应该是找到共同点。不管怎样，提前记下或快速记下你对这些问题的答案也是有帮助的。这有助于你将自己对情况的感受具体化，更具体地看待事物，并记住你在最终对话中想要表达的观点。

梁的问题没有对错之分。正是通过思考这些问题的练习提供了价值。这样，你总是能够预测和处理另一个人的反应——不管是什么反应。

即使遇到阻力也不要被吓退。继续解决问题，展现你想看到的坦诚。“如果你坚持不懈，你会有所收获，”梁说。

动态共情不仅仅是理解别人发生了什么，而是实际上做了什么或说了什么。它帮助你前进。

场景#1:讨论性能时

让我们从经理或同事之间更难的对话开始。无论是绩效评估还是一对一，无论说什么都会产生持久的影响。你想要增加价值，而不是制造降低生产力的认知障碍。要做到这一点，在会议之前问自己以下问题:

你管理的人是否觉得对你的公司或团队目标投入了？他/她为什么要这样？你是否清楚地解释了愿景或目标，以及他/她在实现这些目标中的作用？

他/她是否觉得你支持他/她？

你知道他/她的动力是什么吗？

在每一段感情中，双方都必须有所收获。你提供的和你期望的是什么？你提供的足够好吗，或者你的员工在其他地方能做得更好吗？

你的直接下属知道他/她应该做什么吗？怎么做？

他/她是否有合适的培训、合适的范围、合适的权限、合适的资源和足够的时间来满足您的需求？

他/她知道你的要求有多重要吗？

他/她需要从你或其他同事那里得到什么？

他/她遇到瓶颈了吗？那些是局部的还是全身的？如果它们是系统性的，你需要解决这个更大的问题吗？

场景#2:向上管理时

动态共情不仅仅是经理的专利。任何人，无论处于哪个职业阶段，都应该理解他们老板的动机。理解这是什么——以及你的工作是如何帮助或伤害的——是共同成功的秘诀。

你的老板对你(和你的团队，如果你是经理)有什么理想的要求？你将如何建立信任和信心？他/她如何了解相关和重要的信息？

他/她将如何避免对你所做的、你是如何做的等感到惊讶。，在某种程度上把他/她放在一个不好的位置？

他/她如何知道你遇到了问题或者预见到了这些问题？他/她如何知道如何帮助你？

你对你的老板有什么要求？他/她是否致力于实现这一目标？

场景 3:横向管理或跨职能工作时

跨职能工作是初创公司获得大量优势的地方，但也是最有可能出现竞争优先权的时候。“如果另一个团队的人向你的团队提出要求，你需要清楚你可以合理地做什么，”Leung 说。"如果你说不，你希望他们明白为什么."当然，共事合议很重要。但更重要的是，团队领导就各自的优先事项和压力相互指导是至关重要的。这使得每一方都可以更好地规划未来的任务，并获得最大的成功机会。

因此，当你是请求者时，把自己放在跨职能部门的位置上。“试着理解你的要求的难度，以及在他们的优先排序中它会落在哪里，”Leung 说。“这将让你更现实地了解他们是否能合理地提供你需要的东西，以及在什么时间范围内提供。对你或你的团队来说最重要的事情可能并不值得他们优先考虑。你不知道，因为你缺乏能见度。”

您对他们的需求和挑战了解多少？

你知道他们是如何区分轻重缓急的吗？考虑到他们，你的优先顺序合理吗？

如果你优先考虑更重要的事情，他们为什么会接受？你能提出一个好的理由吗？

你计划中的哪些因素最有可能让他们放弃或者产生最大的摩擦？你将如何解决这个问题？

跨团队合作伙伴的成功在多大程度上取决于你或你的团队的表现？

你的跨团队合作伙伴能信任你吗？为什么或为什么不？

这种关系需要改善吗？你认为你的跨团队合作伙伴如何看待你——是一个好的合作伙伴，还是一个不可靠的、危及团队目标的人？

你应该支持合作伙伴的优先事项吗？

从两个角度来看，这些要求是否合理？

如果你说“不”，理由是否清楚，你的决定对请求者来说是否合理，即使他们不同意？如果你的逻辑没有得到解释，你的伴侣凭什么相信你的决策？

场景#4:当构建内部流程或服务时:

当你启动一个新的过程来帮助团队更好地合作时，快速和顺利的采用是你的目标。“在你帮助人们更好地工作之前，你需要了解他们现在在做什么，为什么。然后你就可以设计出摩擦更少的流程，”Leung 说。“较低的摩擦意味着人们更有可能坚持这个项目.”

在 NerdWallet，共享流程包括入职和培训、内容和工具的制作和分发、工作的优先顺序和资源请求。

在构建和引入新流程时，值得询问的问题类型包括:

谁是利益相关者？

您对他们的需求和挑战了解多少？

您如何让他们参与创建流程并获得意见？(在竖井中制定的计划不太可能适用于多个团队。即使这是一个很棒的计划，如果你能更早地建立认同，而不是把一个计划丢给同事，你更有可能成功。)

他们为什么要买进？你能说清楚吗？

最大的负担落在哪里？如果是在他们的团队中，他们有适当的动机吗？

将如何处理问责？各方都同意这一点吗？(如果没有，你可能会功亏一篑，最后被人指指点点，这对你的公司没有任何帮助。)

你将如何传播消息并记录你的过程？谁负责这样做并保持指南的更新？

谁决定何时需要改变？

场景 5:辅导或教学时

有效的辅导必须是个性化的。“学习和提高以不同的方式和不同的速度进行，”Leung 说。“你不能坚持一种风格，因为这种风格并不适用于所有人。使用一种方法就像试图用错误的语言和别人说话——大声地说或者一遍又一遍地说并不会让你更好地理解它。”

当你对团队成员进行新技能或流程培训时，或者努力让表现不佳的人跟上进度时，首先要考虑他们在职业发展中的位置。

让你的课程互动，根据你看到或看不到的进步进行调整。“当我作为志愿者教新移民英语时，我不得不这么做，”她说。“这教会了我不断测量他们的体温，了解我们在哪里取得了进展或遇到了阻碍。”

我对他/她想学什么和为什么学的理解程度如何？

他/她有多积极？

我对学习者的优势、劣势和学习风格了解多少？(这样可以增加成功的机会。)

学习者对自己的优势、劣势和学习风格有自知之明吗？

在追求这些目标的过程中，学习者愿意以不同的方式做什么，或多或少地做什么？

我们如何知道学习者是否取得了进步？

如果我们看不到进步，作为一名教练，我可以做哪些不同的事情？

我有辅导的分界点吗？我辅导的人知道这些吗？会有什么后果？

场景 6:谈判时

职场谈判不应该是零和游戏。“在一场伟大的谈判中，双方都得到了自己想要的东西。“第二好的已经接近合理水平了，”Leung 说。因此，无论你是在协商薪酬，在一个大项目上分配职责，还是试图快速跟踪工程队列中的一个请求，你得到你想要的东西的最佳机会是在你的围栏一侧产生动态的共鸣。

对方想从这些谈判中得到什么？

他/她可能愿意提供什么？

他/她可能的交易破坏者是什么？

他/她如何优先考虑要谈判的事情？

我谈判的内容是孤立存在的，还是有可能创造一个他/她不愿创造的先例？

场景#7:当调解他人时

当然，并不总是能给每个人他们想要的，妥协是大多数工作场所的油脂。然而，要实现这一目标，双方仍需了解对方想要什么。调解人的角色是让这些欲望浮出水面。

在某些情况下，Leung 的问题是你需要考虑的有效信息的指南，而不一定是面试脚本。不过，在调解时，大声问出这些问题很重要。“那么双方都听到了他们想要什么。他们不必同意，但至少重要的东西没有被隐藏。”

每一方的要求是什么？

为什么这对他/她很重要？

哪部分可以商量？什么是交易破坏者？

正在谈判的东西真的很重要吗，或者它象征着别的什么东西，或者它是更大的东西的一部分？

我们是在试图解决一个一次性的问题，还是有历史或背景会使事情复杂化？尽早了解这一点很重要，否则你可能会浪费大量时间而忽略真正重要的事情。那会降低你成功的可能性。

场景 8:管理实际冲突时

有调解，然后有*调解。*当你不仅仅是协商妥协，而是真正试图解决冲突时，就需要更大的判断力。“如果问题很大，我会一次会见一方，以了解发生了什么，”梁说。但目标是一样的:提出各方的需求，并获得认同，是的，他们确实需要彼此打交道。

“我会直接说，‘我知道你对 X、Y、z 不满意，但是你和我都知道你需要与这个人或团队合作才能把事情做好。“我们同意吗，”“这种共识——很少有人不同意——是帮助各方找到努力解决问题的动力的关键。“但是人们不可能总是自己到达那个地方。”

各方是否都同意他们需要很好地合作，并且这将有利于公司或他们自己的工作？

如果他们不解决问题，公司会付出什么代价？双方的利害关系是什么？

理想情况下，每一方想要什么？关键的症结是什么？

这真的是问题所在，还是有更大的问题或更多的背景？

请双方站在对方的立场上，想象他们的观点、抱怨或争论。询问他们为公司解决问题的人对双方有什么期望。

双方将如何帮助解决问题？他们会承诺改变哪些行为？(调解人应明确说明，如果没有选择，所有的变化都只能来自一方，这通常是这种情况。)

场景 9:当士气低落时

作为 21 世纪新闻编辑室的资深人士，梁在这方面有着特殊的专长。在多年的个体撰稿人工作后，她担任了第一个管理职位，担任《圣何塞水星报》的复印部主任。“我想如果我跳进深水区，我会学得更快。他们被挂牌出售，经历了两三波裁员。士气很糟糕。很明显，每个人都比平时做得更多。有些人被征召去做他们不愿意做的工作。”

也许与直觉相反，Leung 发现这种情况很容易处理——因为她很自然地站在自己报告者的立场上。“我会思考这样的问题，‘如果我被要求在质量水平相同的情况下做比正常预期多得多的工作，我会有什么感觉？’或者做一些我没同意做的事？我的动力从何而来？"

如果我们区分优先次序，什么是必须完成的，什么是可以放弃的？管理者对权衡现实吗？

鉴于我们所面临的情况，员工能提供什么帮助？

他/她合理地需要或想要从这份工作中得到什么？

管理者如何提供帮助？

场景#10:招聘时

你应该吹捧你的创业公司的优势，比如你的创新产品或蓬勃发展的数字。但是不要以牺牲潜在客户的目标为代价来专注于你的战略愿景。了解你能为每位候选人提供什么——考虑到他们的职业阶段、长期计划或外部承诺——并定制你的推销。

这种心态在你招到一个人后很长一段时间内也会很好地为你服务。“假设你在招聘优秀人才，人们总是有选择权，”Leung 说。“除了薪水，你还有什么理由让他们留下来？询问可能有用，但有时人们并不直接，你必须深入观察。”

在与你感兴趣的候选人交谈之前，你应该问以下问题。

你对他们想要什么或他们的动机有很好的理解吗？如果没有，你怎么知道？

你知道他们为什么对你的公司感兴趣或者为什么加入吗？您对自己满足这些需求的能力有多少了解？你知道他们的角色会如何演变吗？

他们的交易破坏者或必备条件是什么？

他们是否具备创业所需的气质，比如对变化和可能迅速演变的角色的高度适应？如果是，你的依据是什么？

他们会采取主动和所有权吗？你这种印象是基于什么？或者他们需要大量的确定性和指导(你能提供这些吗)？

现有员工得到了他们签约时得到的东西了吗？如果不是，公司提供的东西值得留下来吗？

你认为有哪些机会可以利用他们的优势？他们最想做什么，公司需要这个角色吗？

你将如何开发它们？你愿意在他们身上投资多少？如果你不愿意这样做，你准备好应对减员了吗？

他们仍然留在你的公司是出于选择，还是因为他们没有更好的去处？如果是后者，你会做些什么来激发他们的潜能？你如何重新吸引他们？他们知道他们正在下滑，而且已经显露出来了吗？

如果他们脱离了，你认为为什么会这样？你或他们能改变吗？

思考是什么成功地激励了已经在你的团队中的人，并相应地进行模式匹配:

薪酬、福利或津贴

股票期权、限制性股票单位或其他形式的股权

他们喜欢的工作或科目(通常，专家比多面手要求更多的报酬)

职责范围/权力/自主权/从头开始建立或建立团队的机会/帮助建立业务并产生影响的机会

职业成长和学习(可以包括在利基市场工作，以更高的门槛发展有价值的专业知识)

自我实现

一项有价值的任务

有职业背景的头衔或公司

自我形象或在他们前进时检查方框的机会

与高素质的同事一起工作

工作生活平衡/弹性时间表/育儿假

远程办公/位置

考虑到这种可变性，你需要知道上面的列表中什么对新来的候选人来说是重要的，这样你就可以提供他们想要的并且你可以实际提供的福利和机会。

场景#11:解雇员工时

每当有人表现不佳时，你都要问自己:

你对个人的要求合理吗？(这可能包括工作量、工作范围、责任级别、可交付成果、目标等。)

你是否给他/她正确的期望、背景、工具和其他资源来帮助他/她走向成功？

作为一名经理，你本可以做些什么不同的事情？其他同事有哪些不同的做法？今后如何才能避免这种情况发生？

我们能早点发现吗？我们在雇佣员工时是否做出了错误的假设或错误地解读了信号？我们是不是把某人放错了角色？

是工作超越了个人，还是反之亦然？(这是因为初创公司的需求会发生变化。随着公司获得牵引力和角色的演变，门槛往往会提高。)

“领导者必须对自己和下属负责，”梁说。“有些事情在经理的控制范围之内；有些事情是员工可以控制的。如果你必须解雇某人，你至少要学点有价值的东西。如果可以避免，你不会想重蹈覆辙。”

当面，你要问对方:

你觉得我们是怎么到这里的？

你觉得你能做些什么不同的事情？我们能做些什么不同的事情？(你不一定要同意他们的观点，但你可能会学到一些有用的东西，并据此采取行动。)

我们错过了麻烦的迹象吗？我们怎么能早点发现呢？

作为一家公司，我们的需求是否与您最初签署的目标有所不同？(例如，有些人更喜欢在初创公司做多面手。成熟的公司倾向于需要更多的专家。)

“招聘并不科学，有时出于各种原因，工作并不适合，”梁说。“有时，公司或个人的优先事项会发生变化。但是，即使有人在工作中表现不佳，经理也没有权利打击他们的精神或剥夺他们的尊严。我们的工作并不能定义我们作为人的价值。”

场景#12:当创建有影响力的内容时

不同公司的内容有很大不同——不同的格式、质量水平、业务目的等等。公司通常用它来施加影响，无论内容是内部的还是外部的。有效地讲述你的故事是关键，无论你是发布博客文章、电子邮件、社交媒体、媒体采访，甚至是你为其他员工或内部员工创建的内容。你怎么表达你想要的，影响最大？你必须对你的听众有动态的同理心——有些你可能认识，有些你可能不认识。这些问题是塑造实现您目标的内容的良好开端:

我们为谁生产这个？

哪些信息或角度与他们最相关？他们希望回答哪些关键问题？

他们会在哪里找到它？我们会在他们所在的地方遇见他们吗，或者我们期望他们付出巨大的努力自己找到它吗？(那不太可能发生。)

我们的内容如何最好地满足他们的需求？用什么格式，用什么声音和语气，等等？

如果我们可以用我们的内容留下一个品牌印象，我们希望它是什么？考虑到我们制作的内容类型，这可能吗？

我们在创造什么样的体验？我们的内容有吸引力或有用吗？

它是否易于消化且营养丰富？很难通过？太复杂还是太沉闷？

有人会消费我们的内容并分享吗？他们能简单描述我们想要的外卖吗？

我们的作品中有什么会让他们沮丧或烦恼吗？我们留下了哪些空白或其他问题？对此我们能做些什么？

场景#13:为用户构建产品或体验

你的一些最活跃的工作关系将会是与无名的、不知名的人:你的用户。如果你不能直接与他们接触(在许多情况下，你可以也应该这样做)，无疑会有无穷无尽的数据需要挖掘。开始吧，记住这些数字代表活着的、有呼吸的人。如果你允许的话，数据可以讲述一个丰富的、可操作的故事，关于你的用户拿起你的产品或者放下它的原因。

你的用户是谁？他们是如何生活和行为的？

您试图解决的棘手问题有多明确？你的价值主张有多清晰？你的产品与竞争对手的有何不同？你的答案基于什么？那些信号明显来自用户吗？你如何能把噪音分离出来？

他们真的会像你认为的那样重视你提供的东西吗？为什么不呢？你怎么知道？

如果你试图改变行为，你的产品是否以用户容易理解的方式表达了这一点？或者你的问题是混乱的还是分散的？你将如何衡量成功？

你的计划或产品中的哪些元素最有可能让他们失去兴趣或产生最大的摩擦？

你的潜在用户会如何听说你的产品？为了实现这一目标，你愿意投资什么？你将如何衡量成功？

让你的清单发挥作用

为自己的成功列出清单是件好事。但实际上，人们并不总是轻易或立即诚实地透露他们的感受和动机。提出这些问题的部分技巧是，理解如何在那一刻解读信号，并不断将你们的对话推向坦诚。

这不会一蹴而就；建立信任很难做到。“随着时间的推移，这是一种一致性，”Leung 说。“如果人们始终认为事情不是惩罚性的或评判性的，你不会对他们持有偏见或寻找‘正确’的答案，信任是可以的，你的互动将变得越来越开放和富有成效。”

Leung 分享了一些她认为最有效的建立信任和一致性的策略:

直接例如，当你开始一对一地提出这些问题时，要开诚布公。“我对人们说，‘嘿，有件事我想试试，这些就是我想试试的原因。我想看看你是否认为这样做有价值。“如果你感觉到有人不愿意公开自己的担忧或挑战，那就去解决房间里的大象。”明确地说，“嘿，你可以跟我谈这个，这不会影响你的表现。“当人们看到你用这种策略来建立更好的关系时，这可以产生信任。

问一些具体的、开放式的问题“我轮流与团队中的每个人进行一对一的交流。通常对话开始时都是一些肤浅的回答。“事情怎么样了，”“接下来是‘我很好’，或者‘一切都好’”，梁说。你让他们引导一下对话，看看他们是否能抓住事情的核心。如果没有，那么你轻推他们。"

我经常问这个问题:‘有什么比应该更难的？’它帮助你以一种无可指责的方式展现事物。

“当你与不同的人交谈时，这有助于你识别模式。它能帮助你尽早闻到烟味。这个问题可能适用于许多情况、工作和公司。这不是评判。”

我们的目标是让这些人类时刻正常化——而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗？’试图以一种尴尬的方式强迫认罪。相反，你可以这样说，比如:“我知道你现在有很多工作要忙。我知道你在做 X 和 y，如果我在你的位置，我可能会有点压力。或者，‘你的团队现在压力很大，大家都是怎么应对的？’？每个人对压力的反应都不一样。或者“我不知道你对此有何感受，但如果让我猜的话，我会说。”。…‘错了或错了都没关系，只要你给对方一个机会让你明白，让他对你直截了当。"

你想尽可能快地找到事情的核心。梁的一对一通常需要 30 分钟。如果你问了正确的问题，你可以更快地摆脱闲聊。为此，你的问题应该是具体的，但开放式的。

她在一对一谈话中问的其他问题包括:“我能帮上什么忙？”或者“你有什么想问或强调的吗？”“是时候让事情浮出水面了，”梁说。“有时他们需要从我们这些管理者那里明确听到这一点。”

如果人们相信他们的经理真心关心并想帮助他们，他们就会信任。“关心是我们的工作。这就是我们如何帮助人们做到最好并成长的方式。这使得他们对我们公司和就业市场更有价值。这是一个公平的交易。”

然而，在任何人际交往中，真正的坦诚很少是单向的。所以，不要只是采访你的报告，一定要与他们分享一些脆弱的东西。“表明你在某些方面也有弱点，”梁说。“你意识到每个人都是人，你也是人。例如，我对我正在做的事情，或者我必须学会处理的事情非常开放。”

不要用高层次的术语说话——用他们能联系到的例子，也许你已经认识到了。梁目前面临的特殊挑战是在快节奏的日子里停下来，以确保她能充分倾听人们的声音。她的团队并不是不知道这一点——他们才是与她对话的人。所以她提出来了。“我会说，‘嘿，有时候我会跳到前面，预料到你的回答。这可不是什么好事。显然你想让我听你说完。我承认。“是的，这是人之常情，但这也赋予了我们力量。承认你正在做的事情，并取得所有权。

她说:“对于经理或任何领导者来说，公开他们正在努力解决并需要帮助的事情是有帮助的。”

作为管理者，我们的团队无时无刻不在给我们打分，不管我们意识到没有。理想情况下，我们想知道我们做得怎么样，我们能在哪些方面做得更好。

重复，重复，重复理解坐在你对面的人来自哪里只是这个过程的一部分——他们还需要知道你理解。实现这一点很简单，只需确认你所听到的。

“在整个谈话过程中，我重复或重新解释或巩固我所听到的，”梁说。我会说，‘我听到了’，或者‘我想确定我理解正确。"

这个简单技巧的好处是多方面的:当然，你可以澄清任何你误解的东西，或者推进谈话。但是这个行为也建立了同理心。“你足够关心复查。你实际上是在试图理解那个人。如果你不这样做，你就像那个问‘你好吗’的人，然后不等别人回答。”

寻找规律反复问同样的问题没关系。明智的，真的。除了立即开始有意义的对话，你的目标之一是模式识别。“如果我听到两三个人谈论同样的事情，这很难，这让我想知道为什么，”梁说。“可能是流程中断了，或者是我们对他们的要求太高了。我可能会给自己写个便条，以后再跟进。然后我绕回来或者让其他人来做。没有人希望被要求提供有价值的信息，却被忽视。”

不断提问最后，记住这不是“一劳永逸”——这是一种心态，一种新的管理和合作方式。即使你已经和某人达成了共识，也要坚持问这些问题。毕竟，生活会变，人会变，你试图理解的动机也会随之改变。

“有些人可能会和你一起获得惊人的职业发展，但现在他们可能会寻求更多的工作和生活平衡，因为他们有了孩子，”梁说。“在维恩图中，公司的需求落入一个圆圈，个人的需求落入另一个圆圈。圈子里的东西可能会改变。这很好，只要重叠的大小保持强大。你不会知道，除非你不停地问问题。”